Аспекты совершенствования бухгалтерского учета в условиях слияния с МСФО

Третий этап. Внедрение системы управленческого учета. На этом этапе в организации создается отдельное подразделение для ведения управленческого учета, внедряется компьютерная информационная система.

Четвертый этап. Анализ и оценка эффективности проведенных мероприятий по реорганизации управленческого учета - на этом завершающем этапе дается оценка эффективности внедрения системы управленческого учета.

Таким образом, разработка и внедрение управленческого учета может осуществляться только в едином комплексе, а не по отдельным сферам, методам или конкретным направлениям.

Формирование современной структуры управления организацией предполагает решение трех взаимосвязанных проблем:

1. Деление ответственности по уровням управления;

2. Оценка эффективности работы исполнителей по центрам ответственности;

3. Контроль качества работы исполнителей.

При разработке системы управленческого учета утверждается организационная структура, состоящая из центров ответственности, т.е. определяется, какие подразделения, отделы, службы или группы должны предоставлять необходимые данные. Различают несколько видов центров ответственности, а именно затрат, доходов, прибыли (профит-центры) и инвестиций (венчур-центры).

Центры затрат - расходные подразделения организации, обслуживающие центры прибыли и центры инвестиций. Затратные центры формируются исходя из потребностей других видов центров ответственности, а финансируются за счет отнесенных на центры прибыли расходов.

Центры доходов - центр ответственности, руководство которого отчитывается только за получение доходов, таким образом имеется возможность воздействовать на цены и объем деятельности. Примером центра доходов в организации является отдел сбыта, в задачи которого входят привлечение новых клиентов и увеличение объема реализации продукции. Отдел сбыта в то же время является и центром затрат: он несет затраты на заработную плату, представительские расходы, канцелярские принадлежности и т.д. Поскольку сбытовая функция доминирует, отдел следует рассматривать прежде всего как центр доходов.

Центры прибыли (профит-центры) - подразделения, получающие прибыль. Руководители профит-центров индивидуально договариваются с руководством организации о процентном распределении результатов деятельности. Предусматривается распределение как доходов, так и убытков. Данная система стимулирует активность профит-центров и, вместе с тем, заставляет уделять большое внимание страхованию рисков, поскольку убыток будет покрываться центром из собственного бюджета.

Центры инвестиций (венчур-центры) - подразделения, которые внедряют новые виды бизнеса, не достигшие самоокупаемости. Организация финансирует их из собственного бюджета.

Наиболее эффективными являются центры ответственности, которые выполняют поставленные задачи (как финансовые, так и нефинансовые) при минимальном количестве затраченных ресурсов. Эффективность центров ответственности определяет эффективность организации в целом. Понимание функциональных различий между центрами ответственности и их правильная классификация помогут организации избежать многих ошибок при построении системы управления. Управление по центрам ответственности позволит персонифицировать ответственность за принятие управленческих решений, повысить качество планирования и привязать систему вознаграждения к результатам работы.

Ключевым вопросом является методология классификации затрат. Проведенное исследование показало, что, например, при классификации затрат на качество можно выделить три подхода:

1) распределение затрат с ориентацией на конкретные действия, которые предусматривают издержки профилактики (предупреждения), издержки контроля и издержки ошибок;

2) распределение затрат с ориентацией на эффективность, где выделяют издержки соответствия и несоответствия услуг;

3) учет издержек в разрезе ошибок.

Классификация производится по двум критериям: по месту возникновения и по последствиям ошибок, где различаются прямые и косвенные издержки, а также издержки, связанные с потерей альтернативных возможностей получения прибыли (т.е. упущенная прибыль из-за совершенных ошибок).

Существенную помощь в определении затрат на качество могут оказать системы учета и калькулирования себестоимости. Наиболее эффективно, на наш взгляд, учет затрат на качество вести на отдельном счете на основе принципов системы нормативного учета, позволяющего в текущем порядке выявлять отклонения от установленных норм (стандартов) расходов. Учет по нормативной себестоимости обладает рядом существенных преимуществ по сравнению с учетом по фактической себестоимости, а именно: возможность прогнозирования затрат на будущие периоды; возможность контроля над затратами центров ответственности путем разработки бюджетов; ускорение и упрощение процесса расчета затрат; возможность быстро оценить эффективность деятельности предприятия, а также сглаживание колебаний себестоимости за счет возможностей резервирования.

Вначале необходимо выделить центры ответственности, где формируются затраты, классифицировать затраты, а затем воспользоваться системой управленческого учета затрат. В результате руководитель предприятия получит возможность своевременно выявлять «узкие места» в планировании, формировании затрат и принимать управленческие решения. Распределение затрат по центрам ответственности осуществляется при помощи специальной шахматной ведомости, по строкам и столбцам которой откладываются виды затрат и центры ответственности, а на пересечении соответствующих строк и столбцов указываются затраты.

С целью стимулирования предприятий к повышению качества услуг (продукции) в ряде стран, в том числе в России, учреждены национальные премии по качеству. Роль подобных премий заключается не только в том, чтобы отмечать лучшие предприятия, но и в том, чтобы подтягивать средние путем проведения ими самооценки по критериям премий с последующим принятием мер по улучшению качества продукции и услуг. Все модели премий объединяет то, что главное в оценке качества сегодня - это затраты на качество.

В масштабе организации экономические ситуации могут учитываться по видам деятельности. В современных условиях хозяйствования на предприятиях создаются системы ситуационного учета.

Экономические ситуации можно разбить на две группы:

- влияющие на финансовое положение предприятия (по видам деятельности) в результате изменения учетной, экономической, ценовой, и другой политики;

- влияющие на функционирование различных внутренних подразделений, центров ответственности и т.д. (использование самых разнообразных ресурсов, проведение реорганизации и реструктуризации, реализация инновационных проектов и др.).

Комплекс управленческих функций, решаемых системой ситуационного учета, включает финансовые, бюджетные, прогнозные, юридические, сигнализационные, регистрационные, аналитические, статистические и другие вопросы.

Объектами управленческого ситуационного учета выступают виды деятельности, бизнес-центры и центры ответственности (прибыли, продаж, собственности, инвестиций, финансовой ответственности и др.), венчурные центры.

Для оценки экономических ситуаций предусмотрено пять видов оценки в зависимости от принимаемых решений и поставленных проблем:

- балансовая (чистые активы по данным бухгалтерских балансов);

- рыночная (чистые активы по данным органического баланса);

- справедливая (чистые активы по данным субстанционного баланса);

- залоговая (чистые активы по данным актуарного баланса);

- текущая (чистые активы по данным дисконтированного баланса).

На базе использования управленческого ситуационного учета разрабатывается стандарт предприятия «Семантический производный балансовый учет».

Использование семантического производного балансового отчета обеспечивает управление переменами, т.к. каждая экономическая ситуация в области логистики, производства, маркетинга адаптирует предприятие к применению новых учетных, аналитических и финансовых программ, реализации модели покупательской сегментации, определению стратегических каналов, реализации реинжиниринга нового процесса развития товаров, развитию новой стратегии по управлению человеческими ресурсами и др.

Таким образом, учетными механизмами реализации экономических ситуаций выступают семантический и ситуационный производные балансовые отчеты, ориентированные на стоимость чистых активов. Учет экономических ситуаций в масштабе предприятия и в резерве внутренних подразделений включает идентификационные признаки, оценку, показатели, учетные механизмы, алгоритм учета, контроль, анализ, эффективность и принимаемые решения.

Ситуационный учет позволяет усилить прогнозные функции управленческого учета; широко использовать методы управленческого стратегического учета; значительно повысить аналитичность учета; управлять рисками и резервной системой организации.

Для реализации намеченных целей руководителям организации нужна информация, которая содержится в управленческом учете. Данные управленческого учета составляют коммерческую тайну, т.к. его источниками служат нормы расхода материальных ресурсов, технология, результаты исследования рынка, ноу-хау и т.д. Кроме того, результатом управленческого учета являются: учет накладных расходов, калькуляция себестоимости, анализ безубыточности, составление смет расходов, затрат, контроль и анализ себестоимости и других затрат по отклонениям.

Управленческий учет позволяет оценить затраты по их видам, источникам информации, носителям затрат и центрам ответственности.

Для того чтобы эффективно управлять затратами, необходимо понимать, какие виды затрат существуют и от чего они зависят.

С точки зрения эффективности функционирования производства затраты можно классифицировать:

- на эффективные;

- неэффективные.

Эффективные затраты связаны с получением доходов от реализации продукции, на производство которой они были выделены (без которых невозможен выпуск продукции).

Неэффективные затраты связаны с потерями и отсутствием дохода. К ним относятся все виды потерь от брака, хищений, порчи, простоев, недостачи.

Определить непроизводственные расходы (затраты) позволяет нормирование использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Целью управления затратами является их оптимизация. Создание системы управления затратами в организации происходит поэтапно.

Разработка и внедрение системы управления начинается с построения эффективной системы сбора, передачи и обработки данных. Затем, как правило, делается план стратегического функционирования предприятия, где и отражаются эффективные затраты. К следующим этапам относятся оперативный контроль, учет и анализ затрат. Для контроля над затратами необходимо организовать: фиксирование затрат на рабочих местах и в центрах затрат, сравнение фактических затрат с нормативными (плановыми), выявление отклонений, своевременная передача данных в подразделение, занимающееся сбором и обработкой информации о затратах. При учете и анализе затрат не только подтверждаются правильность и обоснованность экономических решений, принимаемых топ-менеджерами, составляются нормативные и фактические данные, выявляются причины отклонений и проблемные участки на производстве, но и анализируется структура и динамика затрат, определяется их эффективность. На последнем этапе принимаются управленческие решения на перспективу для новых планов и вносятся службами, занимающимися учетом, анализом, контролем и планированием затрат, рекомендации по изменению финансовой политики в части управления затратами.

Данная система учета затрат в полном объеме пока не применяется в промышленности. Внедрение же ее на предприятии позволит сэкономить до 10 % годовых оборотных средств, используемых на предприятии.

2.4 Управленческий учет и анализ качества при производстве новой продукции

Ориентация российской экономики на быстрое восстановление и удвоение ВВП, а также вхождение во Всемирную торговую организацию и, соответственно, необходимость повышения конкурентоспособности товаров и услуг отечественного производства обусловили реорганизацию процессов производства и предприятий в целом. При этом главенствующую роль в экономической деятельности предприятия приобретают вопросы, связанные с обеспечением качества. Основополагающей при принятии управленческих решений становится учетно-экономическая информация о деятельности предприятия в различных сферах функционирования.

Однако, в течение достаточно длительного периода директивно-планового управления экономикой достижения отечественной и зарубежной научной мысли по учетно-информационному обеспечению управления не были востребованы в практической деятельности предприятий промышленности. Экономические решения принимались вышестоящими органами, что не способствовало совершенствованию информационной системы предприятий. Следствием этого является то, что на многих крупных промышленных предприятиях применяется сложившаяся многоступенчатая система обработки информации о затратах на качество производимой продукции. Необходимо отметить, что при таком подходе плановая и отчетная информация подготавливается в разных формах, а это, в свою очередь, приводит к тому, что со стороны планово-экономических служб (ПЭС) происходит приведение полученных отчетов к форме планов, т.к. учетную информацию готовит другое подразделение предприятия - бухгалтерия. В рамках использования такой системы планирования и учета затрат на качество нередко роль ПЭС сводится только к агрегированию и сверке первичной информации, формируемой в различных подразделениях предприятия. Но недооценка роли управленческого учета приводит к нерациональному использованию ресурсов предприятия, росту себестоимости производимой продукции, снижению ее конкурентоспособности и не способствует выявлению внутренних резервов.

С развитием конкуренции появляется насущная необходимость тесной увязки затрат на качество с конечными результатами производственной деятельности, уровнем качества изделий, объемом продаж, прибылью. Любое решение в области качества должно иметь экономическое обоснование. При этом, для целей налогообложения затраты на качество должны относиться к экономически оправданным затратам.

Современная концепция управленческого учета в качестве исходного положения при принятии управленческих решений предусматривает использование аналитической (обработанной) информации. Учетно-аналитические отчеты о затратах на качество для целей управленческого планирования должны содержать вариативные значения показателей качества и затрат при различных вариантах их соотношения.

В условиях ужесточения конкурентной борьбы, истощения природных ресурсов, изменения менталитета покупателей, развития инновационных процессов в экономике все более востребованной становится научно-техническая и маркетинговая информация. В связи с этим возникает научная проблема по созданию учетно-аналитического обеспечения управления качеством на новой методической и организационной основе. Таким образом, формирование механизма коммерческой деятельности в современных условиях требует новых подходов к построению учетно-аналитических систем предприятия.

Учетно-аналитическая система обеспечения управления качеством продукции, отвечающая требованиям сегодняшнего дня, должна стимулировать выработку внутрифирменных требований к уровню качества, которые должны предъявлять более жесткие требования к производимой продукции, чем российские и международные стандарты в данной конкретной отрасли. При этом данная система должна постоянно совершенствоваться путем улучшения информационных потоков между менеджерами и рабочими.

Современные информационные технологии являются важнейшим средством и инструментом системы учетно-аналитического обеспечения менеджмента качества промышленных предприятий. Применение компьютерной техники значительно сокращает объем и продолжительность некоторых учетных и аналитических стадий.

Если раньше наиболее важными факторами ведения бизнеса считались наличие или доступ к материальным ресурсам, то такие процессы, как ужесточение конкурентной борьбы, истощение природных ресурсов, загрязнение окружающей среды, глобализация мировой экономики, достижения науки и техники и т.д. ставят на первое место информацию. Именно обладание достоверной, своевременной и полезной информацией является залогом успешного управления деятельностью предприятия. Сущность информационной работы на предприятии сводится к обеспечению руководителей предприятия всех уровней необходимыми сведениями для успешной реализации ими своих функций.

Исследовав порядок организации информационной работы, мы можем сделать вывод о том, что наиболее полная и доступная для использования при принятии управленческих решений информация формируется в системе бухгалтерского учета хозяйствующего субъекта. В целях наиболее эффективного использования информационных ресурсов и наиболее полного удовлетворения потребностей заинтересованных пользователей в информации, формируемой в системе бухучета, в цикле оперативного, текущего и перспективного управления должны, по нашему мнению, решаться следующие задачи:

- сосредоточение функций управления в центрах принятия решений с целью достижения согласованности действий в планировании, учете, контроле и экономическом анализе на всех уровнях управления: в производственных отделах, подразделениях и службах предприятия;

- делегирование полномочий и ответственности не только в отношении линейных и функциональных руководителей, в деятельности которых должны быть усилены именно эти начала, но и в отношении работников учета, осуществляющих контроль за достоверностью, законностью, целесообразностью хозяйственных операций;

- своевременное обеспечение руководства информацией, необходимой для принятия управленческих решений;

- координация работы учетного аппарата, находящегося в линейных и функциональных центрах принятия решений и ответственности;

- совершенствование системы информационных связей внутри предприятия;

- создание организационных условий для развития и взаимопроникновения методов планирования, учета, контроля и экономического анализа;

- информационное обеспечение налогового планирования, своевременные и полные начисления и перечисления установленных государством налогов и сборов.

Для реализации перечисленных задач в зарубежной, а сегодня и отечественной практике предлагается разделять потоки учетной информации на финансовую (предназначенную для внешних пользователей), управленческую (необходимую для принятия руководством компании управленческих решений по текущему и стратегическому направлениям деятельности предприятия) и налоговую (для налоговых органов). Особенно актуален такой подход к разделению учетной информации для предприятий промышленности. Связано это прежде всего с наличием нескольких категорий потребителей информации, содержащейся в данных бухгалтерского учета (органы статистики, налоговые органы, кредиторы, руководство), имеющих различные цели, а следовательно, нуждающихся в различном объеме, содержании и сроках предоставления информации.

Общей информационной базой для составления регистров финансового, управленческого, налогового и статистического учета является певичный учетный документ бухгалтерского учета. В финансовых, упраленческих, налоговых и статистических регистрах данная информация лишь группируется по различным основаниям в соответствии с задачами каждого вида учета.

Жизненный цикл новой продукции охватывает семь взаимосвязанных областей: фундаментальные исследования; прикладные исследования; технико-экономические разработки и опытное производство; первичное освоение нововведений; распространение нововведений; эффективное использование на всех возможных объектах; устаревание вплоть до замены следующим новшеством. Циклу предшествует анализ и прогнозирование рынка (маркетинг новой продукции).

При улучшении качественных характеристик производимой продукции учетно-аналитическое обеспечение должно охватывать следующие стадии процесса:

1. Начальное состояние. Представляет собой то, какой производственный процесс существует в данный момент времени.

2. Состояние изменений, при котором происходит перестройка производственного процесса. Как правило, это наиболее затратный период. Возникает очень сложная задача правильного перераспределения затрат в управленческом учете, которая решается следующими методами: признание всей суммы дополнительных расходов в данном отчетном периоде; распределение дополнительных расходов во времени; компенсация данных расходов за счет ранее созданного резерва; компенсация расходов в будущем периоде за счет полученной дополнительной прибыли и др.

3. Итоговое состояние. На этой стадии главным является обоснование ответа на вопрос: когда необходимо начать новый процесс совершенствования или замены производимой продукции?

А при разработке новой продукции учетно-аналитическое обеспечение будет охватывать, соответственно, такие стадии:

1. Начальный этап. На данном этапе определенными являются неудовлетворенные потребности покупателей, желаемые качественные характеристики продукции и заданная (плановая) себестоимость. Данный этап требует проведения достаточно большого количества учетных и аналитических процедур.

2. Внедрение в производство. Происходит корректировка ранее определенных величин. Особое внимание следует уделять анализу эффективности затрат на обеспечение конкретных значений показателей, характеризующих новый продукт.

3. Конечное состояние. Необходимо, прежде всего, оценить эффективность производства нового продукта и определить пути снижения себестоимости.

Состав затрат на подготовку освоения новой и улучшаемой продукции будет следующим:

1) на проектирование (конструирование, научную разработку) новой или улучшаемой продукции;

2) разработку технологического процесса изготовления новой или улучшаемой продукции;

3) проектирование и разработку технологического процесса изготовления новой специфической оснастки и инструментов, а также новых производственных линий, необходимых для процесса производства новой или улучшаемой продукции (далее - новой продукции);

4) организацию и реализацию работ по разработке нормативов (потребления труда, материалов и т.д.), а также осуществления учетно-аналитической деятельности (в том числе и составления плановых калькуляций себестоимости новой продукции и определения ее оптовой и розничной цены);

5) корректировку учетной и технической документации, необходимой для начала производства новой продукции;

6) исследование возможного сырья для изготовления новой продукции;

7) изготовление опытного образца;

8) проведение испытаний новой продукции;

9) производство (закупку) нового или переналадку имеющегося оборудования;

10) производство (закупку) нового инвентаря и инструментов;

11) освоение новой технологии производства;

12) производство опытной партии новой продукции;

13) сертификацию (получение разрешения на производство) новой продукции.

При этом в разрезе каждой перечисленной статьи необходимо вести учет расходов по элементам затрат.

Но при имеющихся различиях учетно-аналитическое обеспечение этих двух процессов должно основываться на активном использовании методов планирования и прогнозирования. На первом этапе необходимо использовать важнейший инструмент - построение прогнозного баланса.

Для проведения аналитических процедур в процессе планирования большое значение приобретает полнота и качество учетной информации. Поэтому информационная база на предприятии должна основываться не только на данных бухгалтерского учета, но и широко использовать различные каналы получения данных (в том числе и из внешней среды организации). Ощутимый эффект дает и построение обратной связи в системе управления предприятием.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17