Децентрализация управления посредством делегирования . Диплом.

|----| |------------+---------+--------||||||------|

| | |Маржинальный| | |||||| |

| 6| |доход (стр. | 193700 | 36300 ||||||230000|

| | |3-стр.5) | | |||||| |

|----| |-------------------------------||||||------|

| | | |||||| |

| | | |||||| |

| | | |||||| |

| | | |||||| |

| | | |||||| |

| | | |||||| |

| | | |||||| |

| | | |||||| |

| | | |||||| |

| | | |||||| |

| | | |||||| |

| | | |||||| |

| | | |||||| |

| | | |||||| |

| | | |||||| |

+---------------------------------------------------------------------------+

В сравнении с ситуацией 2 маржинальный доход ЗАО «Металлодизайн»

возрастет на 65 тыс. руб. (230 — 165). ЦО № 2 увеличит этот показатель на

8800 руб. (36 300 — 27 500), а ЦО № 1 сэкономит на стоимости покрасочных

работ (57 - 26,4) х 2000 = 61 200 руб.

Таким образом, ТЦ целесообразно формировать на базе переменной

себестоимости изделия (услуги) в том случае, когда в результате

невозможности реализовать их на сторону у центра ответственности

образуются не полностью загруженные мощности. В этом случае применение ТЦ

ниже полной, но выше переменной себестоимости изделия (услуги) позволяет

повысить совокупный маржинальный доход предприятия.

Банковская деятельность.

Рассмотрим возможности трансфертного ценообразования на примере одного из

структурных подразделений коммерческого банка — группы технического

обеспечения отдела системно-технического обеспечения Технического

управления информационных технологий банка.

Как видно из названия группы, она входит в состав отдела, который в свою

очередь является структурным подразделением Технического управления

информационных технологий банка. Управление напрямую подчиняется Правлению

банка (рис. 3).

Подразделение создано как группа электронно-вычислительной техники в

момент образования Технического управления информационных технологий КБ.

0x08 graphic

0x01 graphic

Рис. 3 Подчиненность группы технического обеспечения

Задачи и функции группы технического обеспечения (в дальнейшем — группа)

определены в Положении о группе технического обеспечения Установление ТЦ

позволит банку решить следующие вопросы: 1) необходим ли в банке

распространенный на Западе аутсорсинг (от англ. outsourcing — передача

части работ, выполняемых группой, сторонним

компаниям); 2) сможет ли группа работать как самостоятельное предприятие

по обслуживанию других структурных подразделений и управлений банка,

конкурируя наравне с другими сервисными компаниями?

Определение трансфертной цены в данном случае возможно либо по схеме

«себестоимость плюс», либо на базе рыночных цен.

Рыночные цены на ремонтные работы в Москве существенно различаются.

Известные международные компании «Hewlett-Packard», IBM, а также

российские IBS и «Интермикро» (впоследствии преобразованная в DPI) имеют

достаточно высокие расценки на ремонтные работы (табл. 7).

Таблица 7 - Анализ рыночных цен на ремонтные работы, долл.

+-----------------------------------------------------------+

| Компания | Стоимость 1 нормо/ч ремонта |

|------------------------+----------------------------------|

| «Hewlett-Packard» | 90 |

| | |

| IBM | 134 |

| | |

| IBS | 65 |

| | |

| «Интермикро» | 5 |

+-----------------------------------------------------------+

Следует заметить, что в стоимость ремонта эти компании включают и время,

затраченное специалистом на поездку к заказчику, поэтому цены доходят

порой до 210 долл. США за 1 нормо/ч ремонтных работ.

Следовательно, формировать ТЦ на основе подобных рыночных цен вряд ли

целесообразно. В то же время существуют российские компании, оказывающие

услуги корпоративным клиентам, типа Московского банка Сбербанка РФ.

Расценки на ремонт одной из них и легли в основу расчетов, выполненных

ниже.

Возможна следующая схема определения трансфертной цены. При оказании

сервисных услуг банковским подразделениям с помощью сторонних компаний, ТЦ

определяется по формуле «себестоимость плюс», т. е. к стоимости услуг

сторонней компании прибавляется небольшая фиксированная величина за

сопровождение услуги (оформление платежа, экспедирование оборудования и т.

п.). Однако при самостоятельном оказании услуг она определяется по

рыночным ценам.

Составим перечень услуг, оказываемых группой другим банковским

подразделениям и получаемых ею от других подразделений.

Перечень услуг, оказываемых группой:

1. Обеспечение новых сотрудников необходимыми средствами вычислительной

техники (по заявкам подразделения производится приобретение необходимого

оборудования в рамках утвержденной сметы).

Данная услуга включает собственно приобретение оборудования,

конфигурирование его в соответствии с требованиями отдела программного

обеспечения и установку на рабочем месте.

2. Обеспечение ремонта вышедшего из строя оборудования.

3. Обеспечение постоянного наличия необходимых расходных материалов.

4. Прочие услуги — консультирование кредитного подразделения (по вопросам

оценки залога кредита), аналитического подразделения (по вопросам

технических особенностей эксплуатации вычислительной техники).

Перечень услуг, получаемых группой от других банковских подразделений:

1. Получение различных справок из бухгалтерии (о наличии оборудования на

складе и его стоимости, о перечне оборудования, числящегося за группой, о

перечне комплектующих, находящихся у подотчетных лиц, и т.п.).

2. Получение консультаций в отделе программного обеспечения об

особенностях использования того или иного программного обеспечения.

3. Получение консультаций и помощи в собственном отделе по проблемам

эксплуатации локально-вычислительной сети.

4. Пользование услугами склада для хранения средств вычислительной техники

и комплектующих.

5. Пользование услугами транспортного отдела (автомобилем с

водителем-экспедитором).

Рассмотрим порядок трансфертного ценообразования на услуги, оказываемые

группой другим структурным подразделениям банка.

1. Услуга по обеспечению новым оборудованием. Это комплексная услуга,

предполагающая закупку оборудования, его получение и складирование, запись

необходимого программного обеспечения и последующую установку ЭВМ на

рабочем месте. Следовательно, необходимо оценить стоимость каждой операции

и вывести суммарную стоимость. Количество операций равно пяти. Каждая

операция выполняется не только группой, но и другими подразделениями, т.е.

цена включает не только расходы группы, но и сторонние расходы.

Эмпирически стоимость данной услуги не должна превышать 5—10% стоимости

оборудования. Иначе говоря, при стоимости оборудования в ЮООдолл.

стоимость услуги составит 50—100 долл. Разумнее будет поставить меньшую

цифру.

2. Услуги по ремонту компьютерной техники. Здесь предлагается к услугам

сторонних компаний добавить небольшую наценку за сопровождение ремонта,

которая может составить не более 2—5%, т. е. в денежном выражении — 10—30

долл. А вот услуги, оказываемые группой самостоятельно, должны

расцениваться по существующим рыночным ценам на аналогичные работы, однако

для внутренних подразделений необходимо предусмотреть небольшое снижение

цены. Так, например, сотрудники группы выполняют уникальную работу, за

которую не берутся сторонние компании: в банке часты случаи повреждения

клавиатуры компьютера из-за попадания на нее жидкости (воды, кофе и т.

д.). Сторонняя компания предлагает замену клавиатуры за ее полную

стоимость, т. е. за 50—60 долл. Сотрудники группы разбирают клавиатуру и

осуществляют промывку всех ее составляющих водой. После сушки и сборки

клавиатура возвращается в работоспособное состояние. Цена такой работы

составляет 50% от стоимости новой клавиатуры. Существуют такие же

уникальные работы, связанные с заменой поломанных разъемов манипуляторов

типа «мышь», клавиатуры, восстановлением соединительных кабелей с изломом,

исправление которых обычно заключается в покупке нового устройства.

3. Обеспечение программных средств расходными материалами можно оценить

по минимальной надбавке в 2-3% стоимости картриджа.

4. Оказание консультационных услуг в отличие от всех предыдущих

целесообразно оценивать по договорному принципу, так как вопросы зачастую

требуют дополнительного изучения и поиска недостающей информации.

Минимальная ТЦ за консультацию не может опускаться ниже 10 долл.

Экспертные оценки всегда достаточно дороги, поэтому здесь при установлении

договорных ТЦ необходимо, конечно, руководствоваться существующей рыночной

конъюнктурой. Однако и в этом случае ТЦ для внутренних пользователей не

должна превышать рыночную.

Заложив эти условия в основу формирования ТЦ и учитывая производительность

группы, можно спланировать ее доходную часть в расчете на один месяц

(табл. 8).

Таблица 8 - Планирование доходов группы на основании ТЦ

+--------------------------------------------------------------+

| | | Количество | |

|--------------------------------+-------+------------+--------|

| | Цена, | оказанных | Сумма, |

|--------------------------------+-------+------------+--------|

| Наименование услуг | долл. | услуг за 1 | долл. |

|--------------------------------+-------+------------+--------|

| | | месяц | |

|--------------------------------+-------+------------+--------|

| Установка нового компьютера | 50 | 5 | 250 |

|--------------------------------+-------+------------+--------|

| Ремонт вычислительной техники | 15 | 20 | 300 |

| сторонней компанией | | | |

|--------------------------------+-------+------------+--------|

| Ремонт клавиатуры собственными | 25 | 8 | 200 |

| силами | | | |

|--------------------------------+-------+------------+--------|

| Ремонт манипулятора «мышь» | 7 | 12 | 84 |

| собственными силами | | | |

|--------------------------------+-------+------------+--------|

| Консультирование сотрудников | 20 | 2 | 40 |

| кредитного отдела | | | |

|--------------------------------+-------+------------+--------|

| Ремонт системного блока своими | 10 | 20 | 200 |

| силами | | | |

|--------------------------------+-------+------------+--------|

| Оказание помощи на рабочем | 10 | 60 | 600 |

| месте | | | |

|--------------------------------+-------+------------+--------|

| Покупка картриджей (2% от | 60 | 1 | 60 |

| суммы закупки) | | | |

|--------------------------------+-------+------------+--------|

| Проведение модернизации | 40 | 10 | 400 |

| компьютера силами группы | | | |

|-----------------------------------------------------+--------|

| Итого | 2134 |

+--------------------------------------------------------------+

Итак, в среднем группа способна ежемесячно оказывать услуг на сумму 2134

долл.

Аналогичным образом могут быть оценены расходы группы (табл. 9)

Таблица 9 - Планирование расходов группы

+------------------------------------------------------------------------+

| | | Количество | |

| | Цена, | использованных | Сумма, |

| Наименование услуг | | | |

| | долл. | услуг за 1 | долл. |

| | | месяц | |

|--------------------------------------+-------+----------------+--------|

| Получение справок из бухгалтерии | 10 | 10 | 100 |

| Складские услуги | | | |

| | 10 | 50 | 500 |

| Услуги транспортного отдела | | | |

| | 30 | 20 | 600 |

| Консультационные услуги отдела | | | |

| программного обеспечения | 10 | 10 | 100 |

| | | | |

| Консультационные услуги отдела | 10 | 10 | 100 |

| системно-технического обеспечения | | | |

| | 500 | 1 | 500 |

| Аренда помещения и накладные расходы | | | |

|---------------------------------------------------------------+--------|

| Итого | 1900 |

+------------------------------------------------------------------------+

Группа пользуется услугами на сумму 1900 долл. за один месяц. Таким

образом, трансфертное ценообразование (на условиях, рассмотренных выше)

позволило бы группе ежемесячно зарабатывать 234 долл., которые при полной

финансовой самостоятельности группы пошли бы на заработную плату

сотрудникам.

Выполненные расчеты позволяют сделать вывод о прибыльности работы группы в

настоящее время. Однако существующие обороты пока недостаточны для

выделения ее в самостоятельное структурное подразделение на условиях

самофинансирования. Известны два основных пути увеличения суммы прибыли —

рост доходов и снижение расходов. Для анализируемой группы актуальны оба

направления. Необходимо рассмотреть возможность оказания большего объема

услуг, а снижение расходов может быть достигнуто за счет более

рационального потребления транспортных и складских услуг.

Торговая деятельность.

ЗАО «Родник» является крупной организацией, занимающейся розничной и

оптовой продажей бутылированной минерализованной воды. (О том, насколько

вредна водопроводная вода в промышленных городах, в последние годы много

говорят и пишут в средствах массовой информации.) На московском рынке

работает несколько десятков фирм, изготавливающих и продающих домашние

фильтры для очистки воды или занимающихся промышленной очисткой воды. ЗАО

«Родник» реализует воду, подготовленную последним из названных способов. В

качестве тары выступают бутыли емкостью 10 и 18,9 л, для доставки которых

фирма имеет свой парк автомашин. Покупателями воды являются как

физические, так и юридические лица.

При первой доставке воды каждому новому покупателю для удобства наливания

воды из больших емкостей предоставляется в аренду специальное оборудование

— помпы (насосы, накручивающиеся на горлышко бутылки и качающие воду),

диспенсеры (их можно представить как керамическую кастрюлю с краном внизу,

на которую сверху переворачивается бутылка) и кулеры (нагревающие и

охлаждающие воду устройства, на которые бутылки устанавливаются

определенным образом). Клиент может не только арендовать, но и приобрести

это оборудование у фирмы.

С 2002 г. в нескольких городах России ЗАО «Родник» имеет свои филиалы.

Вода и оборудование передаются на реализацию филиалам по себестоимости;

доставкой товаров покупателям занимаются сами филиалы. Информация о доле

каждого направления деятельности фирмы в общем объеме реализации за

2002—2004 гг. представлена в таблице 10.

Таблица 10 - Развитие направлений деятельности ЗАО «Родник»

+------------------------------------------------------------------------+

| Направление деятельности | Доля направления деятельности фирмы в |

| | общем объеме реализации, % |

|--------------------------------+---------------------------------------|

| | 2002 | 2003 | 2004 |

|--------------------------------+-------------+------------+------------|

| | 92,5 | 85,0 | 71,0 |

| Реализация воды и сдача | | | |

| оборудования в аренду Продажа | 6,0 | 8,0 | 15,0 |

| оборудования Передача воды | | | |

| филиалам Передача оборудования | 1,0 | 5,0 | 10,0 |

| филиалам | | | |

| | 0,5 | 2,0 | 4,0 |

|--------------------------------+-------------+------------+------------|

| Итого | 100,0 | 100,0 | 100,0 |

+------------------------------------------------------------------------+

Из таблицы видна устойчивая динамика роста удельного веса двух последних

направлений. Доля воды, реализованная через сеть филиалов, возросла за

анализируемый период в 10 раз, оборудования — в 8 раз.

К этому следует добавить, что за тот же период товарооборот ЗАО «Родник»,

исчисленный в натуральном выражении, вырос почти вдвое — с 438,8 тыс.

бутылей в 2002 г. до 842,3 тыс. бутылей в 2004 г. Таким образом,

увеличение нагрузки на филиалы наблюдается не только в относительном, но и

в абсолютном исчислении. Товарооборот филиалов увеличивается и по причине

роста цен на отгружаемые товары: на продаваемую оптом продукцию в 2003 г.

по сравнению с 2002 г. они возросли в среднем на 75%, в 2004 г. по

сравнению с 2003 г. — на 71,42%.

Вышесказанное означает, что с годами результаты деятельности филиалов

становятся для фирмы все более ощутимыми, а потому взаимоотношения

головного предприятия с ними должны строиться на экономической,

взаимовыгодной основе.

Вместе с тем, как отмечалось выше, до настоящего времени вода передается

филиалам по себестоимости, без применения трансфертных цен. Менеджеры

филиалов не заинтересованы в конечных результатах работы, так как их

заработная плата не поставлена в зависимость от размера достигнутого

товарооборота.

Администрацией упускается одна из возможностей воздействия на

эффективность функционирования фирмы, ведь трансфертная цена позволяет

учесть интересы всех участников бизнеса. Грамотно установленная, она

побуждает менеджера головного предприятия или филиала принимать

управленческие решения, оптимальные для фирмы в целом.

Ранее назывались три основных метода определения внутренних цен: на

рыночной основе, на базе затрат, договорные. Рассмотрим возможности

применения этих методов трансфертного ценообразования анализируемой

торговой организацией и выберем для нее наиболее приемлемый вариант.

Итак, ЗАО «Родник» имеет головное подразделение, закупающее воду и

оборудование, и сеть филиалов. Для дальнейшего исследования ограничимся

лишь реализацией воды и следующей информацией об издержках головного

подразделения и филиалов:

Головное подразделение, руб.

Переменные расходы на 1 бутыль воды 11,34

Постоянные расходы на 1 бутыль воды 23,27

Полная себестоимость 1 бутыли воды 34,61

Рыночная цена для внешних покупателей 150,00

Филиал, руб.

Переменные расходы на 1 бутыль воды 21,89

Постоянные расходы на 1 бутыль воды 15,40

Полная себестоимость 1 бутыли воды 37,29

Рыночная цена для внешних покупателей 190,00

Расчет ТЦ (исходя из реализации 100 бутылей) с использованием каждого из

названных методов представлен в таблице 11.

Таблица 11 - Возможные варианты расчета трансфертной цены

+------------------------------------------------------------------------+

| № | | | |

| | | | Рыночные |

| стро | Показатели | Затратные цены | цены, |

| | | | руб. |

| ки | | | |

|------+----------------------+------------------------------+-----------|

| | | 200% | | |

| | | переменных | 100% полной | |

| | | расходов, | себестоимости | |

| | | руб | | |

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6