реферат бесплатно, курсовые работы
 
Главная | Карта сайта
реферат бесплатно, курсовые работы
РАЗДЕЛЫ

реферат бесплатно, курсовые работы
ПАРТНЕРЫ

реферат бесплатно, курсовые работы
АЛФАВИТ
... А Б В Г Д Е Ж З И К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

реферат бесплатно, курсовые работы
ПОИСК
Введите фамилию автора:


Децентрализация управления посредством делегирования . Диплом.

ответственности с тем, чтобы все отклонения от заданных этому центру

параметров можно было отнести на конкретное лицо. К организации

управленческого учета непосредственное отношение имеют организационная

структура предприятия, объем и специфика выполняемых подразделениями

работ. Построение моделей организации управленческого учета зависит от

множества факторов и поэтому их выбор индивидуален для каждого

предприятия.

Бухгалтерская система учета  по центрам  ответственности в рамках такой

структуры обеспечивает отражение, накопление, анализ и предоставление

информации о затратах и результатах и позволяет оценивать и контролировать

результаты деятельности структурных единиц и конкретных управляющих.

Построение  учета  затрат в соответствии с организационной структурой

позволяет связать деятельность каждого подразделения с ответственностью

конкретных лиц (рабочих, мастеров, начальников участков, бригадиров и

т.д.), оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в

общие результаты деятельности предприятия. Степень детализации затрат и

последовательность их обобщения по предприятию может определяться для

каждого подразделения.

Основными принципами, с учетом которых организуется система учета по

центрам  ответственности являются:

- определение контролируемых статей затрат и поступлений, при условии, что

управляющий подразделения должен отвечать только за те затраты и

поступления, которые он может контролировать и на величину которых может

оказывать воздействие.

- персонализация учетных документов, т.е. введение в состав реквизитов

документа фамилии работника отвечающего за конкретные статьи затрат и

поступлений

- обязанность руководителя центра  ответственности составлять сметы на

определенный период времени и представлять отчетность по фактическим

затратам и результатам в разрезе смет.

При этом внутренняя отчетность по центрам ответственности должна отвечать

определенным требованиям: быть достаточно оперативной для оказания влияния

на динамику результатов деятельности центров; содержать информацию об

отклонениях и предоставлять доступ к этой информации для последующего

анализа; отчетность должна соответствовать персональной ответственности

управляющего центром за принятие решений в конкретной области.

Управляющий центра ответственности для выполнения своих функций с

определенной периодичностью и в определенный срок должен составлять

отчетность о деятельности вверенного ему центра ответственности, чтобы

иметь возможность на основании этой информации принимать соответствующие

управленческие решения.

Для измерения переданной другим центрам ответственности продукции

используются трансфертные цены. Трансфертная цена — это условная цена,

используемая для определения стоимости продукции, передаваемой одним

центром ответственности другому внутри предприятия. На основе трансфертных

цен производятся расчеты между отделениями.

В идеале трансфертная цена должна позволять менеджеру подразделения

принять решение, оптимальное для организации в целом. Два специфичных

критерия позволяют остановиться на правильном выборе метода: обеспечение

соответствия целей и удовлетворение при ее достижении.

Деятельность руководителя центра ответственности может быть измерена в

виде результативности и эффективности работы центра ответственности. Под

результативностью мы понимаем то, насколько хорошо выполняет свою работу

центр ответственности, т.е. в какой мере он достигает желаемых или

планируемых результатов. Эффективность же используется в инженерном

смысле, т.е. количество единиц на выходе на каждую единицу входа.

Эффективная деятельность выражается либо в производстве заданного объема

продукции при минимальном использовании элементов входа, либо максимально

возможного объема продукции при заданном масштабе использования элементов

входа.

Результативность всегда присуща целям организации; эффективность же — нет.

Эффективный центр ответственности — это такой центр, который выпускает

продукцию с наименьшими затратами ресурсов. Однако если этот выпуск не

совпадает с целями организации, тогда этот центр неэффективен.

ГЛАВА 2. ТРАНСФЕРТНОЕ ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ

2.1 ТРАНСФЕРТНАЯ ЦЕНА: ЕЕ ВИДЫ И ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ.

История вопроса о трансфертном ценообразовании связана с 50—60-ми годами

прошлого столетия, когда в промышленности в связи с процессами

концентрации производства стали формироваться крупные монопольные

транснациональные корпорации. Концентрация производства, сопровождаемая

развитием его специализации, предполагала передачу продукции,

изготовленной на одном предприятии корпорации, другому предприятию той же

корпорации. Вследствие этого возникли проблемы с методами оценки такой

продукции и принципами формирования цены передачи, названной впоследствии

трансфертной ценой.

В современной рыночной экономике проблемы трансфертного ценообразования

актуальны не только для крупных транснациональных корпораций, но и для

более скромных по своим размерам производств, разделенных структурно на

отдельные центры ответственности.

Для нашей экономики проблема установления трансфертной цены актуальна, в

частности, в связи с начавшимися процессами реструктуризации бизнеса.

Трансфертное ценообразование в рыночной экономике характерно для

децентрализованной структуры управления предприятием, когда отдельным

структурным подразделениям организации (центрам ответственности)

делегированы определенная хозяйственная и финансовая самостоятельность.

Администрация компании решает, подразделениям, какого уровня предоставить

свободу внутреннего и внешнего ценообразования (т.е. дать возможность

зарабатывать прибыль), а также право выбора поставщика и потребителя. При

этом менеджер такого центра прибыли отвечает лишь за контролируемые им

расходы и доходы.

Таким образом, трансфертная цена (ТЦ) — это цена, по которой один центр

ответственности передает свою продукцию или услугу другому центру

ответственности. Иначе говоря, трансфертное ценообразование — это процесс

установления внутренних расчетных цен между сегментами одной организации.

Трансфертное ценообразование предполагает четкое фиксирование факта

приемки-передачи между центрами ответственности изделия (услуги), что

невозможно без организованной системы сегментарного учета и отчетности. В

его основе лежит принцип, согласно которому оптимальными являются те

трансфертные цены, которые обеспечивают организации максимально возможный

маржинальный доход. По трансфертным ценам составляется сегментарная

отчетность организации. Поэтому установленная ТЦ будет справедливой в том

случае, если обеспечит возможность объективной оценки эффективности

функционирования каждого центра ответственности организации.

Эти задачи могут быть реализованы при соблюдении двух условий:

• совпадении целей менеджеров различных уровней управления и

организации в целом;

• предоставлении руководителям центров ответственности необходимой

финансовой и хозяйственной самостоятельности.

На практике применяются три метода расчета ТЦ:

1) на основе рыночных цен;

2) на основе себестоимости (переменной или полной), по принципу

«себестоимость плюс»;

3) на основе договорных ТЦ, сформированных под воздействием рыночной

конъюнктуры и затрат на производство продукции (оказание услуги).

Особую популярность в странах с рыночной экономикой получил первый метод.

Преимущество рыночных цен состоит в их объективном характере, и ТЦ не

будут зависеть от взаимоотношений и квалификации менеджеров покупающих и

продающих центров ответственности. Этот метод применяется в условиях

высокой степени децентрализации организации, когда центры ответственности

(прибыли или инвестиций) свободны в выборе внутренних или внешних

покупателей и продавцов; когда полуфабрикат, наряду с его передачей в

следующий передел, может реализовываться на сторону.

Однако применение первого метода имеет свои ограничения: необходимо

наличие развитого рынка продукции и услуг, производимых центром

ответственности. Кроме того, организация несет дополнительные расходы по

сбору информации об уровне рыночных цен на них.

В трансфертном ценообразовании всегда участвуют две стороны: центр

ответственности, передающий свою продукцию (услугу), и центр

ответственности, принимающий эту продукцию (услугу) для ее последующей

переработки и потребления. При формировании ТЦ на основе рыночных цен

обеим сторонам предоставлено право взаимодействия с внешними продавцами и

покупателями, между ними должны соблюдаться следующие условия:

1) центр ответственности, приобретающий продукцию (услугу), покупает ее

внутри фирмы до тех пор, пока продающий центр ответственности не начинает

завышать существующие рыночные цены и желает продавать свою продукцию

внутри фирмы;

2) если продающее подразделение завышает существующие рыночные цены, то

покупающий продукцию (услугу) центр ответственности может приобрести ее на

стороне.

В том случае, если какое-либо из условий установления рыночных ТЦ

невыполнимо, то применяется второй метод — на основе себестоимости, и

здесь существуют различные варианты. В основу ТЦ может быть положена:

а) полная фактическая себестоимость;

б) нормативная себестоимость;

в) переменная себестоимость.

В любом случае ТЦ рассчитывается по формуле «себестоимость плюс», т. е. в

ТЦ на продукцию передающего подразделения закладывается выбранный

показатель себестоимости и фиксированный в виде процента размер прибыли

этого центра ответственности. Например, ТЦ может рассчитываться по формуле

«110% полной себестоимости» или «150% переменной себестоимости» единицы

изделия передающего центра ответственности.

Преимуществом первого варианта расчета являются объективность и ясность

расчетов. Рассчитанная эти методом цена приближается к рыночной, что

способствует принятию грамотных управленческих решений. Однако здесь

имеются и свои недостатки.

Во-первых, передающий центр ответственности не заинтересован в снижении

своих фактических затрат, так как заранее уверен, что ТЦ их не только

покроет, но и превысит на сумму установленной наценки.

Во-вторых, по ТЦ, рассчитанной на базе полной себестоимости, нельзя судить

о степени эффективности работы передающего центра ответственности, а,

следовательно, контролировать ее. Постоянные расходы затушевывают реальную

картину.

Пример. ТЦ подразделения рассчитывается по формуле «110% полной

себестоимости». В I квартале года произведено 500 изделий. Постоянные

расходы центра ответственности — 100 руб., переменные — 400 руб. (т. е.

одному изделию соответствует 80 коп. переменных затрат). Полная

себестоимость единицы составляет:

(100 + 0,8 х 500): 500 = 1 руб. Значит, ТЦ = 1,1 руб. (1 х 110% : 100).

480

Допустим, что в следующем квартале центру ответственности удалось снизить

удельные переменные издержки с 80 до 75 коп. При этом было произведено 400

ед. продукции. Полная себестоимость единицы [в] таком случае составляет:

(100 + 0,75 х 400): 400 = 1 руб.

Передача изделия между центрами ответственности по-прежнему осуществляется

по ТЦ в 1,1 руб., несмотря на то, что эффективность работы центра

ответственности возросла.

В-третьих, известно, что система трансфертного ценообразования эффективна

лишь в том случае, когда цели менеджеров различных уровней совпадают с

задачами фирмы в целом. Однако с позиций организации, приобретение изделия

подразделением внутри предприятия по трансфертной цене, рассчитанной на

основе полной себестоимости, выгоднее, чем по рыночной цене. С точки

зрения получающего центра ответственности, использование рыночной цены в

качестве трансфертной дает большую прибыль, чем цены, определенной на базе

полных затрат.

Отмеченные недостатки устраняются расчетом ТЦ по второму варианту — на

базе нормативных затрат. По существу в этом случае рассчитывается

нормативная трансфертная цена. Превышение фактической ТЦ над нормативной

свидетельствует об убыточности работы центра ответственности, обратное

соотношение — об ее эффективности.

Однако нормирование издержек приемлемо не для всех производств и не во

всяких экономических условиях. Например, при высоком уровне инфляции этот

процесс вообще оказывается бессмысленным. Нецелесообразно заниматься

нормированием в условиях индивидуального и мелкосерийного производства.

В этих случаях может быть использован третий вариант расчета ТЦ — на

основе переменной себестоимости, информация о которой аккумулируется в

системе «директ-костинг». Постоянные издержки центров ответственности

будут покрываться при этом из выручки организации. Этот вариант позволяет

разрабатывать ценовую политику, оптимальную не только для фирмы в целом,

но и для ее структурных подразделений, а также находить благоприятное

сочетание объемов производства и продажных цен. Кроме того, такой вариант

расчета ТЦ позволяет анализировать и контролировать деятельность центров

ответственности.

Возвратимся к нашему примеру. В I квартале ТЦ, рассчитанная на базе

переменных затрат, определяется следующим образом:

0,8 х 1,1 = 0,88 руб., а во II квартале, когда эффективность работы

подразделения возросла, ТЦ снизится до 0,82 руб. (0,75 х 1,1).

В этом случае, однако, ТЦ не возмещает постоянные издержки и не позволяет

рассчитать прибыль, зарабатываемую центром ответственности. Следовательно,

оценка уровня эффективности работы руководителя такого подразделения не

может быть осуществлена с использованием показателей прибыли и дохода. Это

в свою очередь означает, что у менеджера снижаются стимулы к сокращению

издержек.

Третий метод трансфертного ценообразования предполагает расчет договорной

ТЦ. При этом используется следующая формула:

ТЦ =Удельная переменная себестоимость/Удельный маржинальный доход, ,

утраченный продающим подразделением в результате отказа от внешних продаж

Эта формула универсальна и применима в условиях полной и неполной загрузки

производственных мощностей. Пример расчета договорной ТЦ с помощью общего

уравнения приводится ниже.

В странах с рыночной экономикой предприятия умело сочетают все

рассмотренные методы трансфертного ценообразования. Выбор того или иного

метода определяется рядом факторов:

1) характером решаемых в результате трансфертного ценообразования задач

(для принятия управленческого решения может быть использована одна ТЦ, для

оценки работы центра ответственности — другая);

2) степенью децентрализации организационной структуры предприятия;

3) состоянием рынка продуктов и услуг, на которые устанавливаются рыночные

цены.

2.2 ПРИМЕРЫ ТРАНСФЕРТНОГО ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ В РОССИЙСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ.

Промышленная деятельность.

ЗАО «Металлодизайн» производит металлоизделия широкого ассортимента в

области складского, торгового и иного оборудования. В основном это выпуск

и монтаж металлических изделий и конструкций, выполняемых по

индивидуальным заказам организаций и населения, а также оказание услуг по

окраске металлоконструкций порошковым полимером. В числе продукции

предприятия фигурируют металлические стеллажи различных модификаций,

рекламные информационные стенды, торговое и демонстрационное оборудование

для продажи керамической плитки и т. д. В первое время покрасочные работы

выполнялись силами сторонних организаций, но впоследствии было налажено

собственное покрасочное производство.

В результате образовались два структурных подразделения:

1) цех по производству стеллажей, выполняющий работы по приему заказов,

разработке технической документации и изготовлению металлоизделий, которые

передаются далее в покрасочный цех;

2) покрасочный цех, который помимо основной деятельности оказывает услуги

сторонним организациям и населению по окраске неметаллических поверхностей

— стекла, фарфора, дерева и т. д.

В связи с тем, что изготавливаемая продукция носит индивидуальный

характер, на предприятии применяется позаказный метод учета затрат и

калькулирования.

Организационная структура ЗАО «Металлодизайн», представленная на рис. 1.1,

показывает, что в настоящее время степень децентрализации предприятия

недостаточно высока. Структурные подразделения не имеют собственных

руководителей и подчиняются непосредственно директору-распорядителю. Эти

подразделения не наделены достаточной свободой в принятии решений и могут

рассматриваться лишь как центры затрат.

С вводом в эксплуатацию покрасочного цеха назрела проблема формирования ТЦ

на его услуги. Ее решение позволило бы:

• выполнять учетную функцию при калькулировании себестоимости готовой

продукции;

• обеспечивать предприятию получение дополнительной прибыли от нового

направления деятельности;

• гармонизировать интересы покрасочного цеха с интересами администрации

предприятия.

Рис. 1. Организационная структура ЗАО «Металлодизайн»

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x01 graphic

0x08 graphic

0x01 graphic

Центр ответственности - Центр ответственности -

цех по производству стеллажей покрасочный цех

Однако при существующей централизованной структуре управления реализация

этих задач нереальна. Как отмечалось ранее, трансфертное ценообразование

предполагает наличие децентрализованного управления с предоставлением

менеджерам широких полномочий в решении финансово-хозяйственных задач.

Следовательно, необходима реструктуризация ЗАО «Металлодизайн» (рис. 1),

при которой выделяются два центра ответственности — по производству

стеллажей (назовем его центром ответственности № 1) и по окраске

металлоконструкций (центр ответственности № 2). Они будут возглавляться

менеджерами, ответственными за результаты деятельности своих

подразделений. Центры ответственности из центров затрат реорганизуются в

центры прибыли. Центру ответственности № 2 (ЦО № 2) может быть

предоставлена возможность реализовывать свои услуги на сторону. Являясь

центром прибыли, он будет заинтересован в высокорентабельной работе, так

как это напрямую скажется на оплате труда его сотрудников

Рис. 2. Предлагаемая организационная структура ЗАО «Металлодизайн»

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x01 graphic

0x08 graphic

0x01 graphic

Центр ответственности № 1- Центр ответственности № 2 -

цех по производству стеллажей покрасочный цех

Центр ответственности № 1 (ЦО № 1) в этом случае сможет пользоваться

услугами как ЦО № 2, так и услугами сторонних организаций. Это обезопасит

предприятие от необоснованного завышения ТЦ со стороны ЦО № 2. Таким

образом, между центрами ответственности возможно взаимовыгодное

сотрудничество, которое благоприятно скажется на конечных результатах

деятельности предприятия.

Однако в целях поддержания баланса интересов центров ответственности и

организации в целом взаимоотношения между структурными подразделениями

должны строиться под контролем директора-распорядителя. Например, возможна

ситуация, когда покрасочному цеху будет выгоднее все свои производственные

мощности загрузить под выполнение сторонних заказов, поскольку рыночные

цены могут оказаться выше установленной ТЦ. В этом случае ЦО № 1 придется

пользоваться услугами по окраске сторонних организаций. Возможно, он

сможет найти исполнителя с более низкими против установленной ТЦ

расценками. Но низкие расценки не гарантируют высококачественную работу.

Сторонние организации часто не хотят или не могут исправлять брак,

задерживают исполнение заказа, формируют дополнительные транспортные

расходы, что отрицательно влияет на деятельность ЗАО в целом.

Кроме того, директор-распорядитель должен устанавливать очередность

прохождения внутренних и внешних заказов (последние оказываются более

выгодными для ЦО № 2, поскольку многие сторонние заказчики предлагают

повышенные тарифы за срочность выполнения работ), а также принимать

решение об окраске стеллажей предприятиям-конкурентам, не имеющим

собственных покрасочных производств (если красить, то по каким ценам?).

Рассмотрим возможные методы формирования ТЦ на услуги покрасочного цеха.

1. Определение ТЦ на основе рыночной конъюнктуры. Как отмечалось выше, для

установления рыночной ТЦ необходимы маркетинговые исследования. Чем шире

круг исследуемых предприятий, тем более достоверными окажутся полученные

результаты.

В связи с тем, что ЗАО «Металлодизайн» оказывает услуги по окраске

поверхностей различных видов, ему необходима информация о среднерыночной

цене на покрасочные услуги за 1 м^2, за 1 пог. м, за 1 щ?. (в случае

окраски мелких деталей).

В таблице 1.1 представлена такая информация, собранная по 16 предпритиям

Москвы и Московской области, оказывающим аналогичные услуги. Основываясь

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6


реферат бесплатно, курсовые работы
НОВОСТИ реферат бесплатно, курсовые работы
реферат бесплатно, курсовые работы
ВХОД реферат бесплатно, курсовые работы
Логин:
Пароль:
регистрация
забыли пароль?

реферат бесплатно, курсовые работы    
реферат бесплатно, курсовые работы
ТЕГИ реферат бесплатно, курсовые работы

Рефераты бесплатно, реферат бесплатно, курсовые работы, реферат, доклады, рефераты, рефераты скачать, рефераты на тему, сочинения, курсовые, дипломы, научные работы и многое другое.


Copyright © 2012 г.
При использовании материалов - ссылка на сайт обязательна.