Управление персоналом

2. определение способов рекрутирования, привлечения персонала.

Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти

нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько

человек взять извне, а сколько изнутри? В случае создания нового

предприятия эта функция учитывается еще на стадии определения

месторасположения предприятия, поскольку не в любом регионе имеется

возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной

квалификации. К тому же цена рабочей силы в различных регионах,

особенно в различных странах, может существенно различаться;

3. маркетинг персонала. Его задача - обеспечение спроса на рабочие

места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных

людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и

менеджеров. При этом маркетинг бывает как внешний, ориентированный

на привлечение работников со стороны, так и внутренний, предполагающий

побуждение собственных лучших работников к профессионально-

должностному росту и занятию наиболее важных для организации

рабочих мест;

4. подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников.

Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы

и повышением требований к работнику. Не случайно, например, в Японии

на отбор одного кандидата затрачивается до 48 час. рабочего времени, в

США - до 16 - 18 час.;

5. адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их

развитие. Сегодня на передовых фирмах профессиональное развитие

превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в

течение всей трудовой жизни человека;

6. планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного

роста работника. Эта функция важна как для отдельных

сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для

предприятия, так как позволяет полнее и эффективнее использовать

потенциал работника;

7. руководство персоналом. Центральное место в реализации этой

функции занимает мотивация сотрудников. Она означает побуждение работников

к

добросовестному и инициативному труду, реализации организационных

целей. Мотивация достигается, прежде всего, благодаря обеспечению

совпадения организационных и личных целей. Однако руководство не

сводится к мотивации. Оно, «как функция управления, призвано

объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие

функции в единое целое». При этом речь идет, прежде всего, о функциях,

связанных с управлением людьми. Руководство персоналом - чрезвычайно

сложная и содержательная деятельность, в той или иной мере включающая

многие другие функции;

8. управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет,

сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата

персонала, социальные расходы и т.п., т.е. все пребывание работника в

организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую

приносит труд сотрудника;

9. организация рабочего места, позволяющая оптимально

использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявить

себя в трудовой деятельности. Эта функция учитывает различные

факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника:

его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное

помещение, всю рабочую ситуацию; обеспечение оптимального распорядка

работы: составление

графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т.п.

Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный

трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать

удовлетворенность пребыванием на предприятии;

10. освобождение персонала. В современном производстве эта функция не

сводится к объявлению увольнения по инициативе руководства

или работника и к соответствующему оформлению документов. Она

включает различные формы приспособления численности работников и их

использования к потребностям производства. Это может быть ликвидация

сверхурочных работ, перевод сотрудников на неполный рабочий день или

неполную рабочую неделю, временное увольнение и т.д.;

11. кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных

данных, стажа, повышения квалификации и т.д. Эта, так сказать,

техническая функция необходима для эффективного использования

персонала. Сегодня ее значительно упрощает использование

компьютерных систем и технологий;

12. управление информацией. Современная, особенно крупная

организация невозможна без налаживания систематического

распространения информации. При этом задача управления персоналом

состоит в том, чтобы своевременно получать в оптимальном объеме,

распространять нужную и гасить ненужную, а тем более вредную информацию;

13. оценка результатов деятельности и трудового потенциала

персонала. Эта функция проявляется, прежде всего, в аттестации

работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие

и использование кадров, а также контроль за ними;

14. контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организа-

ционного порядка. Эта функция предполагает не только воздействие на

работников со стороны руководителей и уполномоченных должностных

лиц, но и развитие у них самоконтроля; управление конфликтами. Имеется в

виду создание в организации

климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а

также конструктивное, по возможности безболезненное разрешение

конфликтов;

15. правовое регулирование трудовых отношений. Управление пер-

соналом базируется на использовании трудового законодательства и

организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия;

налаживание партнерских отношений и сотрудничества с

профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями,

влияющими на персонал; обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья

сотрудников.

Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет

индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с

состоянием их здоровья, например, перевод на более легкую работу или

неполный рабочий день на период окончательной трудовой адаптации

после болезни; социальное обеспечение сотрудников. Оно может включать

социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или

несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского

обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные и

другие услуги, строительство жилья и т.д.;

16. обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами,

общественностью и институтами власти. Планирование и развитие

организационной культуры,

обеспечивающей интериоризацию сотрудниками этических норм, целей и

ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между

работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности,

сотрудничества и поддержки и т.д.

Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Они

отчасти накладываются друг на друга. Однако уже перечисленные

функции дают представление о содержании управления персоналом как

специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки

«управление персоналом».

Функции управления персоналом осуществляются его субъектами

- должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми

этой деятельностью. Субъектами управления персоналом являются:

- руководители всех уровней;

- службы персонала (отделы кадров);

- органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов,

производственные советы, общие собрания членов трудовых коллективов;

- кружки качества, профсоюзы, женские организации, организации

рационализаторов, ветеранов и т.п., действующие на предприятии.

К внешним регуляторам деятельности по управлению персоналом

относятся: государство и, прежде всего, те его органы, которые

принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений;

ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области

управления, в том числе управления персоналом; организации,

занимающиеся вопросами труда, и в первую очередь профсоюзы;

собственники предприятий (как частные лица, так и ассоциации), нередко

устанавливающие особые правила в области управления персоналом. Так,

на некоторых предприятиях, принадлежащих религиозным организациям,

принципы управления персоналом и взаимоотношений между

сотрудниками, в целом находясь в рамках трудового и социального права,

значительно отличаются от соответствующих принципов и норм светских

организаций.

Управление персоналом как специфическая деятельность

осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на

сотрудников. В литературе имеются различные классификации таких

методов. Так, в зависимости от характера воздействия на человека

выделяют:

- методы стимулирования, связанные с удовлетворением

определенных потребностей сотрудника;

- методы информирования, предполагающие передачу сотруднику

сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое

организационное поведение;

- методы убеждения, т.е. непосредственного целенаправленного

воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека;

- методы (административного) принуждения, основанные на угрозе

или применении санкций.

А.Я. Кибанов предлагает несколько иную (хотя и связанную с предыдущей)

классификацию методов управления персоналом, выделяя три группы таких

методов[11]:

1) административные методы, формирование структуры и органов

управления; установление госзаказов; утверждение административных

норм и нормативов, издание приказов и распоряжений; подбор и

расстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций и

стандартов деятельности организации;

2) экономические методы: технико-экономический анализ; технико-

экономическое обоснование; планирование; материальное

стимулирование; ценообразование; налоговая система; экономические

нормы и нормативы;

3) социально-психологические методы: социальный анализ в

коллективе работников; социальное планирование; участие работников в

управлении; социальное развитие коллектива; психологическое

воздействие на работников (формирование групп, создание нормального

психологического климата, моральное стимулирование, развитие у

работников инициативы и ответственности).

Административные методы отличаются прямым характером

воздействия; они обязательны для выполнения, не допускают свободы

выбора сотрудников и предполагают санкции за невыполнение

распоряжений. Экономическим и социально-психологическим методам

присущи косвенный характер воздействия, отсутствие четко

определенного времени и обязательности этого воздействия. Они

допускают в известных пределах свободу индивидуального выбора и

поведения, во многом зависят от индивидуальных особенностей

работников. Точно установить силу и конечный эффект воздействия

указанных методов довольно трудно. Однако в целом данные способы

управления, - особенно экономические, занимают ведущее место в

управлении персоналом, выступая как бы фундаментом управленческого

воздействия. Все методы управления персоналом взаимосвязаны и

используются в комплексе.

2.3. Основные этапы эволюции управления персоналом.

Особенности современного этапа в развитии управления персоналом

В ходе развития деловых организаций управление персоналом

претерпевает существенные изменения. Некоторые авторы выделяют два

главных этапа в развитии управления персоналом: управление кадрами и

управление человеческими ресурсами (УЧР) (хотя в данном

случае между этими очень близкими понятиями не будет проводиться

особых различий). В ходе эволюции производства глобальные

технологические и структурные изменения, повышение уровня

конкуренции и гибкости предприятий, а также децентрализация и

приватизация привели к перерастанию управления персоналом из

кадровой функции в управление человеческими ресурсами.

В общем плане эти два этапа соответствуют индустриальной и

постиндустриальной стадиям развития общества. Однако и в

постиндустриальном обществе многие предприятия могут находиться на этапе

управления кадрами, культивировать соответствующие этому этапу

организационные формы (речь идет не о формах организации вообще, а об

организационных формах управления персоналом, например,

делегировании), методы и культуру управления персоналом. В чем же

состоят главные отличия управления человеческими ресурсами по

сравнению с традиционной практикой деятельности «отдела кадров»?

Управление человеческими ресурсами исходит из того, что в мире

возрастающей глобальной

конкуренции наиболее важными факторами национальной

конкурентоспособности являются не земля, капитал и природные ресурсы,

как считали приверженцы классической экономической теории, а

высококвалифицированные и мотивированные человеческие ресурсы, а

также научная база.

Для управления человеческими ресурсами характерно рассмотрение

персонала как одного из

важнейших ресурсов организации, необходимого для достижения всех ее

целей, в том числе стратегических. Сотрудники - важнейшее достояние

организации, которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха

в конкурентной борьбе. От характера персонала непосредственно зависят

экономические и другие возможности организации. Поэтому к персоналу

необходим интегрированный подход с точки зрения всей организации как

системы. Интегрирование управления персоналом в общую стратегию

организации — важнейшее отличие управления человеческими ресурсами от

управления кадрами. При

этом любые управленческие решения должны учитывать человеческий

аспект, т.е. возможности людей и влияние на персонал.

Управление человеческими ресурсами наиболее полно и широко

используется в коммерческом

секторе. Компании, практикующие управление человеческими ресурсами, как

правило, отличаются более

высокой эффективностью, близостью к рынку, большей степенью

удовлетворения потребностей потребителей. В таких организациях лучше

система мотивации и карьерные перспективы, меньше несчастных

случаев, прогулов, ниже текучесть персонала, выше удовлетворенность

трудом.

Основные отличия современного, более высокого этапа управления

персоналом (УЧР) от традиционного управления достаточно детально

представлены в табл.1.

В силу первостепенной важности персонала управления человеческими

ресурсами обычно входит в

сферу компетенции непосредственно президента компании или его

первого заместителя. Высшая администрация и линейные менеджеры всех

уровней непосредственно участвуют в управлении персоналом, прямо

соединяя данную функцию со всей стратегией организации. Это означает,

что усилия руководителей, действующих в единстве со службой

персонала, сосредотачиваются на привлечении, отборе, продвижении,

стимулировании, рациональном использовании, развитии и сохранении в

данной организации сотрудников, соответствующих ее потребностям и

стратегических целям.

Наиболее важными элементами реального управления человеческими

ресурсами являются: акцент на

качество привлечения, найма и развития сотрудников; применение

коллективных, групповых методов организации труда в целях

формирования благоприятного климата для делегирования компетенции и

ответственности, а также сотрудничества работников. На основе

эмпирических исследований нескольких сот компаний, культивирующих

управление человеческими ресурсами, М. Альберт выделяет следующий перечень

приоритетов их деятельности:

- занятие руководящих должностей в первую очередь сотрудниками

своей компании;

- забота о качестве и гордость за достигнутые результаты;

- устранение статусного разрыва между руководителями и

подчиненными (ликвидация различных привилегий: отдельных

ресторанов, парковок и т.п. для руководителей);

- обеспечение благоприятных условий труда и окружающей среды;

- поощрение открытого делового общения, обоснованности и

доказательности решений, участия работников в принятии решений;

- увязка увольнения с попытками найти сотруднику другую работу;

- обучение работе в команде и формирование соответствующей

культуры;

- участие работников в прибыли компании (получение работниками

определенной доли прибыли компании);

- повышение квалификации работников.

Обобщая вышесказанное, можно отметить, что суть современного

этапа в управлении персоналом (УЧР) составляют:

1) представление управления человеческими ресурсами на высшем уровне

руководства организацией;

2) его вовлечение в определение стратегии и организационной

структуры компании;

3) участие всех линейных руководителей в реализации единой

политики и решении задач в области управления персоналом;

4) интеграция деятельности менеджеров по персоналу и линейных

руководителей, постоянное участие первых в качестве советников вторых

при решении вопросов, связанных с персоналом, во всех подразделениях и

на всех уровнях корпорации;

5) системное, комплексное решение вопросов управления пер-

соналом и всех других стратегических задач на основе единой программы

деятельности организации.

Движения от управления кадрами к управлению человеческими

ресурсами - достаточно длительный процесс.

И. Мешолам и Л. Бэйрд выделяют различные стадии в развитии

управления персоналом корпорации от управления кадрами к управлению

человеческими ресурсами и

увязывают это с общей эволюцией организации. Они разбивают развитие

компании на пять основных стадий, которым соответствуют характеристики

управления персоналом, отраженные в табл.2.

По оценкам специалистов, современные западные компании соответствуют

примерно III, восточно-европейские – II стадии развития. Большая часть

эффективных западных фирм находится между III и V стадиями; предприятия

России и Восточной Европы – в основном между I и III стадиями.

Процесс трансформации функций управления персоналом

продолжается и сегодня. И. Прокопенко выделяет целый ряд тенденций в

эволюции управления человеческими ресурсами, которые отчасти повторяют

некоторые уже

рассмотренные особенности современного этапа управления персоналом.

Эти тенденции таковы:

1) переход от управления кадрами к управлению человеческими

ресурсами, т. е, от вертикального управления, централизованной кадровой

функции и традиционного отдела кадров к горизонтальному управлению,

децентрализованной функции управления персоналом, вовлекающей

линейное управление; от планирования персонала как реакции на

производственные планы к планированию человеческих ресурсов,

полностью интегрированному в корпоративное планирование;

2) трансформация управления человеческими ресурсами из

инструментальной кадровой функции в

стратегический компонент корпорации. Главный акцент кадровой

политики смещается с подбора и расстановки кадров к участию в

формировании и реализации стратегии организации;

3) переход от фрагментарной, служебной кадровой деятельности к

интеграции функций руководства и кадровых функций. При этом

линейное руководство вовлекается в управление человеческими ресурсами,

особенно в развитие будущего

человеческого потенциала организации, и одновременно получает помощь

со стороны служб персонала. Сохраняя ряд прежних кадровых функций,

управление человеческими ресурсами добавило себе новую важную функцию -

оказание помощи

линейному руководству в развитии и лучшем использовании подчиненных

ему сотрудников. Специалисты в области управления человеческими ресурсами

все больше становятся

высококвалифицированными советниками и консультантами

руководителей разных уровней, помогающими им решать общие

проблемы при подборе сотрудников, их мотивации, развитии карьеры и

осуществлении различных организационно-культурных изменений;

4) профессионализация функции управления человеческими ресурсами.

Стратегический и

интегративный характер функции управления персоналом, более широкое

вовлечение в ее осуществление линейного руководства, а также

повышение ее консультативного характера приводят к необходимости

профессионализации управления человеческими ресурсами. Если раньше

начальником отдела кадров мог

быть практически любой ответственный человек (часто из военных--

отставников), способный управлять небольшим штатом служащих

невысокой квалификации, то сегодня растущая упреждающая и

интегрирующая роль управления человеческими ресурсами, повышение его

статуса до высшего звена

управления, усложнение техники подбора, расстановки, развития,

мотивации, продвижения и использования человеческого потенциала

делают эту профессию одной из важнейших для выживания и успеха

компании;

5) повышение значимости управления изменениями среди функций

управления персоналом. Поскольку гибкость и способность к

изменениям выступают сегодня ключевыми факторами успеха, а

основным препятствием (равно как и двигателем изменений) являются

люди — человеческие ресурсы компании, постольку одной из важнейших

функций управления человеческими ресурсами становится активное управление

изменениями и

организационное развитие. Способность к изменениям обычно требует как

от рядовых сотрудников, так и, в первую очередь, от руководителей и

специалистов служб персонала более высокого уровня образования,

творчества и склонности к нововведениям, более широкой квалификации,

способности переучиваться;

6) интернационализация функции управления человеческими ресурсами.

Глобализация производства,

развитие международных связей, кооперации и интеграции делают

необходимым развитие многонациональных коллективов с различной

системой ценностей и культур. Это требует формирования небольшой, но

динамичной элитной группы специалистов-космополитов, обладающих

развитыми коммуникационными и лингвистическими способностями, могущих

работать в интернациональных коллективах и в разных странах;

7) возрастание в управлении человеческими ресурсами удельного веса

функций углубления

социального партнерства и регулирования трудовых отношений.

Социальное партнерство означает, прежде всего, признание различия и

взаимозависимости интересов предпринимателей, с одной стороны, и

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10