АНАЛІТИЧНІ АСПЕКТИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ НА КП ФАБРИЦІ \"ЛУЧАНКА\". Диплом.

видів продукції, планується у майбутньому розширити асортимент;

• недостатня організація маркетингової діяльності - слабко організовано

дослідження потреб ринку, вивчення потенційних ринків;

• недостатність грошей на фінансування необхідних змін у стратегії - зміна

стратегії - досить ресурсомісткий процес. Окрім значних затрат часу і

людських ресурсів, потрібні значні суми грошей. При сучасній ситуації в

Україні досить складно забезпечити необхідний обсяг обігових коштів, чи

накопичити значні суми для необхідних змін у стратегії.

Потенційні зовнішні можливості фірми:

• спроможність обслужити додаткові групи клієнтів або вийти на нові ринки

або нові сегменти ринку;

• можливість розширення асортименту продукції, щоб задовольняти більше

потреб клієнтів;

• спроможність використовувати навички у випуску нової продукції.

Потенційні зовнішні загрози:

• несприятлива зміна курсів іноземних валют - при закупівлі іноземного

обладнання потрібно розраховуватись іноземною валютою, а при нестабільному

курсі національної грошової одиниці України дуже важко будувати будь - які

плани, цей фактор має неабияке значення при значних сумах та при тривалих

термінах угод.

• дорогі законодавчі вимоги - існуючі податкові вимоги до підприємств

досить сильно обмежують можливості підприємства до нормальної виробничої

діяльності, вилучаються оборотні кошти від обігу в процесі виробництва.

• залежність від зниження попиту й етапу життєвого циклу розвитку бізнесу

- попит на товари носить сезонний характер - в холодну пору року попит

знижується.

Після дослідження внутрішніх та зовнішніх сильних і слабких сторін

потрібно розробити відповідні стратегії поведінки підприємства на ринку

рис. 2.1.

По результатах проведеного аналізу можна сформулювати стратегію

підприємства: поєднання стратегії диверсифікації і стратегії росту.

На основі корпоративної стратегії виділяються такі цілі:

* дослідження ринку, вивчення потреб споживачів;

* визначення потрібних товарів і розрахувати обсяги виробництва;

* проведення розрахунку ефективності проекту;

* залучення інвестицій;

* закупка сучасного обладнання;

* налагодження виробництва.

0x08 graphic

+------------------------------------------------------------------------+

| | | Слабкі сторони |

| | | |

| | Сильні сторони | • застаріле |

| | | устаткування |

| | • гарне враження, що | |

| Внутрішні | склалося про компанію | • застарілий |

| | в покупців | асортимент продукції |

| чинники | | |

| | • лідер ринку | • недостатня |

| Зовнішні | | організація |

| | • високий кадровий | маркетингової |

| Чинники | потенціал | діяльності |

| | | |

| | • досвід у розробці | • недостатність грошей |

| | нових товарів | на фінансування |

| | | необхідних змін у |

| | | стратегії |

|-----------------------+-----------------------+------------------------|

| Можливості | SO - стратегії | WO - стратегії. |

|-----------------------+-----------------------+------------------------|

| • спроможність | Досягати росту | |

| заключити контракти з | виробництва на 15% | |

| новими партнерами | щорічно. | |

| | | |

| • шляхи розширення | Розширити асортимент | |

| асортименту | продукції | Добитися залучення |

| продукції, щоб | | інвестицій для |

| задовольняти більше | Використовувати | оснащення виробництва |

| потреб клієнтів | сучасне обладнання | новою технікою. |

| | для підвищення | |

| • спроможність | якості, | |

| використовувати | рентабельності | |

| навички у випуску | продукції. | |

| нової продукції | | |

|-----------------------+-----------------------+------------------------|

| Загрози. | SТ - стратегії | WТ - стратегії |

|-----------------------+-----------------------+------------------------|

| • повільний ріст | | |

| ринку | | |

| | | 1. зменшити обсяги |

| • несприятлива зміна | 1. закупити сучасне | виробництва |

| курсів іноземних | обладнання (для | малорентабельної |

| валют | досягнення | продукції і |

| | максимальної глибини | зосередитись на |

| • дорогі законодавчі | попиту), з найменшими | виробництві |

| вимоги | витратами на | високорентабельної. |

| | виробництво | |

| • висока залежність | продукції. | 2. шукати можливості |

| від зниження попиту й | | випуску нових товарів. |

| етапу життєвого циклу | | |

| розвитку бізнесу | | |

+------------------------------------------------------------------------+

Рис. 2.1. SWOT-аналіз

Вивчаючи внутрішнє середовище організації не можна відокремлено

концентруватись на якомусь одному факторі, так як всі фактори є

взаємопов\'язані і взаємозалежні. Потрібно враховувати крім самих факторів,

і їх взаємодію, розглядаючи внутрішнє середовище як єдину систему, як

комплекс факторів.

Виробничий потенціал підприємства використовується не повністю, є

можливість організації виробництва у дві зміни. Трудові ресурси високої

кваліфікації є у недостатній кількості. Оскільки, на зовнішній ринок

підприємство працює на давальницькій сировині, то всі інші ресурси

(тканини, підкладки, нитки, ґудзики) постачає замовник.

В результаті SWOT - аналізу було вироблено стратегії організації:

* досягати росту продаж на 15% щорічно;

* розширити асортимент продукції;

Використовувати сучасне обладнання для підвищення якості, рентабельності

продукції.

Залучення інвестицій для оснащення виробництва новою технікою.

Закупити сучасне обладнання, з найменшими втратами на виробництво

продукції.

Зменшити обсяги виробництва малорентабельної продукції і зосередитись на

виробництві високорентабельної.

Шукати можливості випуску нових товарів.

Загальний аналіз внутрішнього середовища КП фабрики \"Лучанка\" можна

зобразити у вигляді таблиці 2.11.

Таблиця 2.11

Аналіз внутрішнього середовища КП фабрики \"Лучанка\"

+------------------------------------------------------------------------+

| Сфера і | Стан фактору | Тенденції | Характер впливу |

| фактори | | розвитку | |

|--------------+------------------+------------------+-------------------|

| Виробництво | | | |

|--------------+------------------+------------------+-------------------|

| Виробничі | обмежені, | впровадження | збільшення |

| потужності | задіяні майже | нових виробничих | обсягів |

| | повністю | потужностей | виробництва |

|--------------+------------------+------------------+-------------------|

| | | вдосконалення | підвищення якості |

| Технологія | застаріла | технологічних | продукції та |

| виробництва | технологія | процесів | продуктивності |

| | | | праці |

|--------------+------------------+--------------------------------------|

| | | Продовження табл. 2.11 |

|--------------+------------------+--------------------------------------|

| | за міжнародними | | розширення частки |

| Якість | стандартами | підвищення | ринку, завоювання |

| продукції | середня | якості | позитивного |

| | | | іміджу |

|--------------+------------------+------------------+-------------------|

| Маркетинг | | | |

|--------------+------------------+------------------+-------------------|

| | 30% виготовлення | | |

| | аналогічної | повільне | збільшення |

| Частка ринку | продукції на | зростання | прибутків |

| | експорт в | | |

| | області | | |

|--------------+------------------+------------------+-------------------|

| Асортимент | стабільний | розширення | завоювання нових |

| продукції | | асортименту | ринків |

|--------------+------------------+------------------+-------------------|

| Реклама | недостатня | | |

|--------------+------------------+------------------+-------------------|

| Фінанси | | | |

|--------------+------------------+------------------+-------------------|

| | прибуток - 6,3 | | збільшення |

| Прибуток | тис.грн./рік, | зростання | обсягів |

| | | | виробництва |

|--------------+------------------+------------------+-------------------|

| Оборотні | обсяг - 100 | збільшення | збільшення |

| кошти | тис.грн/рік | обіговості | прибутку |

|--------------+------------------+------------------+-------------------|

| Залучення | наявність | зростання їх | впровадження |

| кредиту | короткострокових | обсягу | нових виробничих |

| | кредитів | | потужностей |

|--------------+------------------+------------------+-------------------|

| Кадри | | | |

|--------------+------------------+------------------+-------------------|

| | висока у | | |

| Кваліфікація | керівників, | підвищення | підвищення якості |

| працівників | середня у | кваліфікації | виготовленої |

| | відділі | | продукції |

| | виготовлення | | |

|--------------+------------------+------------------+-------------------|

| Плинність | низька | підтримка | зростання іміджу |

| кадрів | | наявного стану | |

|--------------+------------------+------------------+-------------------|

| | | розробка | |

| Система | потребує | ефективної | підвищення якості |

| мотивації | вдосконалення | системи | праці |

| | | мотивації | |

+------------------------------------------------------------------------+

РОЗДІЛ 3

МЕТОДИЧНІ ПІДХОДИ ДО ВИБОРУ КУРСУ

СТРАТЕГІЧНОГО РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА

3.1. Вибір стратегічного шляху розвитку підприємства

Все більш очевидним стає те, що головною характерною рисою нових систем

внутрішньофірмового управління повинна стати орієнтація на довгострокову

перспективу, проведення фундаментальних досліджень, диверсифікацію

операцій, інноваційну діяльність, максимальне використання творчої

активності персоналу.

Поряд із концентрацією рівень конкурентноздатності буде визначатися такими

чинниками, як розвиток виробництва нових видів продукції і стимулювання

становлення нових потреб. З ними пов\'язані тенденції продовження росту

витрат на дослідницькі розробки, рекламу і маркетинг.

Інтерес викликає аналіз конкретних кроків і дій, що починають виробничі і

технічні лідери високо розвинутих держав для того, щоб здійснити черговий

ривок у “боротьбі за лідерство”.

Застосування нової стратегії розвитку дає можливість відновити асортимент

продукції, що випускається, розробляти і швидко освоювати нові зразки

виробів і одночасно нарощувати продуктивність праці, підвищувати гнучкість

виробництва, ефективність, знижувати усі види витрат. Особливе місце

займає забезпечення стабільного росту якості і надійності нових виробів

при одночасному зниженні цін на нові види продукції. Курс береться на

підвищення виробничої, творчої віддачі й активності персоналу при

орієнтації на питоме скорочення чисельності виробничих і управлінських

робітників. Все це практично означає випуск як можна більшої кількості

нових, що користуються підвищеним попитом виробів, ціни на які будуть

нижче, ніж у конкурентів, а якісні характеристики та надійність - вищі.

На підприємстві доцільно застосувати стратегію обмеженого росту. Цю

стратегію застосовує більшість організацій у сформованих галузях із

стабільною технологією. При стратегії обмеженого росту цілі розвитку

встановлюються \"від досягнутого\" і коректуються на умови, що змінюються,

(наприклад, інфляцію). Якщо керівництво в основному задоволене положенням

фірми, то очевидно, у перспективі воно буде дотримуватися тієї ж

стратегії, тому що це самий простий і найменш ризикований шлях дій.

На основі вищеподаних стратегій для підприємства доцільно застосувати

також одну з глобальних стратегій — а саме стратегію диференціації.

Товар характеризується певними параметрами. Його споживча цінність може

бути обчислена як сума приведених параметрів на вагові коефіцієнти.

Споживач розставляє вагові коефіцієнти з деякою суб\'єктивністю, тому для

параметрів одного і того ж товару різні споживачі розставляють різні

вагові коефіцієнти. З цього випливає, що виробляючи різноманітні товари,

підприємство збільшує ймовірність того, що для більшого кола потенційних

споживачів товар буде достатньо привабливим.

Диференціація може бути розділена на два види. Перший — горизонтальна,

коли ціна залишається приблизно однаковою і середній рівень доходів

споживачів однаковий. Наприклад, швейні вироби можуть бути однаковими,

відрізнятися лише за кольором. В цьому випадку при незмінній ціні об\'єм

продажу буде більшим в порівнянні з ситуацією, коли є швейний виріб одного

кольору. Другий — вертикальна, при якій і ціна, і середній рівень доходів

споживачів різний. Така диференціація дозволить організації отримати

доступ до різних сегментів, що збільшить об\'єм виробництва.

Чим більше диференційована продукція підприємства, тим об\'єм продукції

вона може реалізувати, але з іншої сторони — тим вища собівартість її

товарів.

Таким чином стратегія диференціації в певній мірі входить в протиріччя із

стратегією мінімізації витрат, так як при виробництві малих партій великої

кількості видів продукції не завжди можуть бути використані всі переваги

ефекту масштабу.

В даний час підприємство працює в одну зміну, є можливість значно

збільшити обсяг виробництва продукції, організувавши виробництво у дві

зміни. Виробництво високоякісної продукції і тривалий час співпраця з

іноземними партнерами дає можливість підприємству завоювати певний

позитивний імідж, зарекомендувати себе з найкращої сторони, що дасть

можливість заключити у майбутньому взаємовигідні контракти з новими

партнерами і продовжити співпрацю з підприємствами з якими укладені

контракти на сьогоднішній день.

У КП фабрики “Лучанка” є можливість збільшення номенклатури продукції що

виготовляється, за рахунок освоєння нових видів продукції і за рахунок

розробки нових фасонів виробів.

Негативним моментом є те, що прибутку підприємства недостатньо для

реалізації даної стратегії. Важливим моментом являється мобілізація

власних та залучення зовнішніх ресурсів для реалізації проектів. Так як

підприємство не володіє достатніми власними ресурсами для реалізації даних

проектів, то очевидною є потреба в залученні ресурсів зі сторони.

Основними способами для залучення зовнішніх ресурсів є:

* кредит;

* лізинг;

* створення СП.

На теперішній час існують такі можливості для взяття кредиту:

В зв\'язку з нестабільною економічною ситуацією в Україні доцільно брати

кредити у іноземній валюті, яка менше девальвує ніж національна грошова

одиниця. Можлива ситуація коли з моменту оформлення документів для

отримання грошей у кредит до оплати обладнання вартість останнього значно

зросте через обезцінення гривні і потрібно буде знову влаштовувати

міроприємства для отримання кредиту.

Для реалізації проекту буде закуплено обладнання в Польщі. Кредит можливо

взяти під 15-20% річних.

Доцільно буде взяти в кредит необхідну суму в одного з українських чи

іноземних банків. На сьогодні іноземні банки готові співпрацювати з

українськими малими та середніми фірмами. З досягнутими

фінансово-економічними показниками роботи підприємства, кредит може бути

взятий без особливих проблем. Зараз підприємство може вигідно

співпрацювати з банківськими структурами. У результаті такої співпраці у

червні 2000 року КБ “Західінкомбанк” надав кредит у розмірі 20000 DM

терміном на один рік під 17% річних.

Отже, реалізація даної стратегії на підприємстві дасть можливість

наростити об\'єм реалізації продукції та збільшити прибутковість

підприємства в цілому.

1. Оцінка ефективності стратегії розвитку підприємства

Зважаючи на відсутність власних фінансових ресурсів у підприємства,

необхідне залучення додаткових інвестицій. Направлення інвестицій на

розвиток підприємства дасть можливість підвищити його ефективність. При

розрахунку та оцінці ефективності обраної стратегії розвитку підприємства

слід розглянути інвестиційний проект стратегічного розвитку підприємства

при несприятливих і найбільш ймовірних умовах.

Також, на нашу думку, слід здійснити порівняльну характеристику

інвестиційних проектів стратегічного розвитку підприємства по випуску

жіночих блуз та піджаків жіночих. Лише здійснивши їх порівняльну

характеристику шляхом визначення ефективності кожного з них можна знайти

оптимальний шлях стратегічного розвитку підприємства, що дасть найкращий

результат. З цією метою зупинимось детальніше на розгляді кожного з них.

Розглянемо ефективність проекту при несприятливих умовах.

Місткість ринку зменшується на 3% щорічно в перші роки проекту, поступово

темпи падіння зростають до 15% щорічно. Рентабельність виробництва 20 %.

Кредит береться на початку року, і повертається в останній рік сплати

процентів.

Таблиця 3.1

Динаміка очікуваного випуску блуз жіночих

+-------------------------------------------------------------------------------------------------+

| | Випуск продукції, по роках | |

| |-----------------------------------------------------+ |

| Обладнання ||2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | |

| ||-----+----------+-----------+------------+----------+-----|

| |||тис.|тис.$|тис.|тис.$|тис. |тис.$ |тис. |тис.$|тис.|тис.$|

| |||шт. | |шт. | | шт. | | шт. | |шт. | |

|-------------------------------------|||----+-----+----+-----+-----+------+-----+-----+----+-----|

|20 швейних машин, 2 лінії |||60,0|300,0|58,2|291,0|55,29|276,45|49,76|248,8|42,3|211,5|

|волого-теплової обробки ||| | | | | | | | | | |

|-------------------------------------|||---------------------------------------------------------|

| ||| |

+-------------------------------------------------------------------------------------------------+

Таблиця 3.2

Джерела фінансових вкладів

+------------------------------------------------------------------------+

| | | Джерела | |

| Рік | Загальний обсяг | фінансування | |

| | капіталовкладень |--------------+--------------------------|

| | | | | Власні | Позичені |

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10