Разработка информационной технологии в ЗАО Гориславцев и К

На этапе проектирования предлагаются различные варианты нововведений.

На этапе внедрения производиться оценка вариантов заинтересованными

сторонами, выбор окончательного варианта и его осуществление.

Обладателем проблемы является руководитель группы людей, который выделяет

ресурсы для нововведения, с ним согласовывается каждый шаг.

Циклическая итерационная модель системного нововведения Рис.2

А – диагностика;

В – проектирование;

С – внедрение;

- в случае неудачи происходит зацикливание, оно

может происходить на любом этапе;

- каждый шаг согласовывается с обладателем

проблемы.

Рассматривая организацию как открытую систему надо иметь в виду следующие

факторы, характеризующие основные свойства такой системы.

V Организации представленные в виде системы состоят из взаимосвязанных

составляющих частей. Изменения в одной из частей приводит к изменению в

других.

V Организация имеет свойство стремиться к равновесию. То есть система

генерирует энергию, чтобы двигаться к равновесию. Если начать

нововведение и не закрепить успех, то система вернется в старое

состояние.

V Для продолжения существования организация как открытая система должна

поддерживать благоприятные соотношения входных и выходных элементов с

внешним окружением.

Это способность открытых систем обмениваться со средой массой, информацией,

энергией. В закрытых системах существует полная изоляция от внешней среды.

5 Социальные аспекты инновационного менеджмента

В процессе внедрения нововведения менеджер сталкивается с целым рядом

проблем, связанных с управлением персоналом требующих решения:

1. Проблема сопротивления.

2. Проблема власти.

3. Проблема управления переходным процессом.

Рассмотрим более подробно эти проблемы и возможные меры по их преодолению.

Проблема сопротивления.

Любой работник может оказать сопротивление по ряду причин:

1. Людям необходима определенная степень устойчивости, безопасности, а

нововведение создает неизвестность, которая вызывает подозрительность.

2. Нововведение снижает чувство самостоятельности и самоконтроля.

3. Люди вырабатывают определенные шаблоны, которые позволяют им

приспосабливаться к данной структуре и управлять ею. Нововведение

означает, что надо будет искать новые способы, которые могут оказаться

не столь эффективными как прежние.

4. Те, кто обладает властью, могут сопротивляться, боясь, что нововведение

представляет угрозу их власти.

5. Идейные убеждения тех, кто уверен, что текущее состояние лучше, чем

будущее.

Формы сопротивления могут быть самыми разными от прямого отказа до мнимого

согласия.

Формы сопротивления нововведению могут быть самыми разными:

- прямой отказ;

- выдвижение предложений, которые торпедируют предлагаемое нововведение;

- «партизанская война» в ходе, которой план нововведения будет изуродован

до неузнаваемости;

- мнимое согласие.

Решить проблему сопротивления можно созданием мотивации:

1. Обнаружение и показ неудовлетворенности текущим состоянием.

2. Обеспечение участия в нововведении.

3. Введение поощрений.

4. Предоставление людям времени и возможностей выйти из текущего состояния.

Проблема власти.

Любая организация состоит из различных людей, групп и их коалиций, которые

борются между собой за власть

Эта борьба является естественной и ожидаемой. Она существует в текущем

периоде и будет существовать в будущем периоде, но в переходный период она

усиливается.

Так как нововведение открывает возможность сдвига равновесия власти в

сторону различных групп или коалиций.

Для предотвращения такой борьбы необходимо принять ряд мер:

- создать и поддерживать общую организационную культуру;

- предоставить сотрудникам возможность открыто добиваться получения

желаемой должности (конкурс на вакантное место);

- создать уверенность в том, что конфликты переходного периода не

повлияют на баланс власти в организации.

Данные меры позволят избежать скрытого недовольства ситуацией, могут в

определенной степени гарантировать стабильную деятельность организации,

дают возможность прогнозировать действия сотрудников, что облегчает

управление.

Организационная культура связана с определенным набором ценностей, которые

преобладают в данной организации, которые отражены в ее структуре и нормах

поведения сотрудников.

Аспекты общей организационной культуры определяют:

1. вписываются ли отдельные личности в общую культуру;

2. свойственна ли им всеобщая мотивация (или они испытывают

неудовлетворенность);

3. как они работают: плохо, удовлетворительно или выше среднего.

В организации существует несколько субкультур и преобладающая культура.

Напряженность конфликта между различными субкультурами, а так же между

субкультурой и преобладающей культурой находят отражение в реакции на

нововведение.

В условиях организаций сетевого типа роль менеджеров в нововведении

аналогична роли брокера, работающего поперек целого ряда культур, с целью

планировать, инициировать и поддерживать нужные союзы и взаимоотношения.

Они вынуждены поддерживать связи между совершенно разными структурами и

культурами.

Управление переходным периодом

Мероприятия по управлению переходным процессом:

1. Создание и расширение ясного представления о будущем состоянии

организации.

2. Согласованное использование нескольких компонент организации.

Компоненты:

- организационная структура;

- персонал;

- цели и задачи.

3. Организация подготовки перехода.

4. Создание механизма обратной связи.

Наиболее важные элементы переходного процесса:

- менеджер переходного процесса;

- ресурсы необходимые для перехода;

- план переходного процесса;

- структура переходного процесса.

Это означает, что необходимо создать инновационную группу для управления

переходным процессом. Они связаны непосредственно с руководством и обладают

полномочиями для внесения корректив в процесс осуществления нововведения.

Эта группа действует только в период переходного процесса.

Переход сопровождается многочисленными затратами, которые можно

финансировать только из прибыли. Все затраты связаны с риском, поэтому

требуют прибыли для покрытия рисков потенциальных убытков. Значит, переход

следует проводить только при устойчивом положении фирмы, т. е. в случае

стабильного получения прибыли. Т. о. переход должен быть обеспечен в первую

очередь денежными ресурсами.

План перехода нужен для того, чтобы обеспечить эффективное управление

переходом. Оно заключается в том, чтобы осуществить переход из текущего

состояния в будущее без ущерба для организации в целом и для отдельных

сотрудников.

ДИАГНОСТИКА ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ ЗАО «ГОРИСЛАВ-ЦЕВ И КО»

1 Начало

Фирма «Гориславцев и К» занимается продажей программных продуктов для

ведения бухгалтерского учета, а так же справочно-правовых систем

Консультант+, пользующихся спросом у различных фирм.

Программные продукты фирма получает от нескольких поставщиков, т.е. не

занимается самостоятельной разработкой программ. В данной работе условимся,

что программный продукт является конкурентоспособным, т. е. отвечает

последним требованиям рынка, обладает ценными качествами, пользующимися

спросом у потребителя.

Кроме продажи фирма занимается послепродажным обслуживанием клиентов.

Обслуживание включает в себя установку, настройку программы под требования

данного клиента, перенос, восстановление, поставку новых версий по льготной

цене, обучение клиента работе с программой и дальнейшие консультации, а

также устранение неполадок в работе программы.

А так же в обслуживание включается доставка и проведение обновления

справочно-правовых систем, которое, по желанию клиента, может

осуществляться еженедельно или ежедневно.

Работой с программным продуктом занимаются офисные сотрудники: разработкой

рекламной стратегии фирмы, поддержкой горячей линии для клиентов и

обеспечением работы сотрудников на процентной оплате, занимающихся продажей

программных продуктов и сотрудников со сдельной формой оплаты труда,

занимающихся обслуживанием.

Фирма существует 3 года и успешно выдерживает условия жесткой конкуренции.

На рынке Санкт-Петербурга существует около 15 фирм занимающихся продажей

этих же справочно-правовых систем, а, кроме того, есть две крупные фирмы,

распространяющие другие справочно-правовые системы (Гарант и Кодекс).

Общероссийская сеть Консультант+ является наиболее мощной на российском

рынке, координирует деятельность своих региональных дилеров и поощряет

конкуренцию между ними.

Основной деятельностью фирмы является распространение справочно-правовых

систем и их обслуживание, а широкий спектр программных продуктов для

ведения бухгалтерского учета и дополнительные услуги по обслуживанию

компьютерной техники клиентов, дают фирме преимущества в конкурентной

борьбе.

Однако в современных условиях важнейшую роль играет информация, ее

доступность и возможность проведения анализа полученной информации и

скорейшего использования результатов в ежедневной деятельности фирмы.

Схема связи фирмы по реализации

программного продукта (текущее состояние)

Рис. 3

2 Описание системы

Описание структуры фирмы.

Структура фирмы состоит из следующих отделов. Отдел продаж занимается

поиском потенциальных клиентов и реализацией СПС Консультант+. Отдел

прикладных программ (продажа и обслуживание программ для ведения

бухгалтерского учета и финансового анализа, горячая линия по вопросам

связанным с использованием этих программ, а кроме этого в рамках этого

отдела было открыто подразделение предоставляющее клиентам дополнительные

технические услуги). Отдел информационного обслуживания, предоставляющий

клиентам обновление справочно-правовых систем и поддерживающий горячую

линию по вопросам, возникающим у пользователей в процессе работы с ними и

дополнительный заказ клиентами нормативных документов. Кроме выше

перечисленного отдел занимается бесплатным обучением пользователей работе с

системами.

Так же существуют отдел маркетинга и отдел рекламы. Информация обо всех

хозяйственных операциях стекается в отдел бухгалтерского учета.

Системная карта текущего состояния фирмы.

Рис. 4

Анализ информационных потоков и документооборота внутри фирмы.

Для лучшего понимания связей между отделами следует рассмотреть систему

информационных потоков внутри фирмы.

Первые сведения о потенциальных клиентах получают отделы продаж, по данным

первичных контактов составляются заявки на демонстрацию справочно-правовых

систем или бухгалтерских программ клиентам. Клиент ставит отметку на этих

заявках. Это необходимо, так как для стимулирования торговых агентов такие

заявки оплачиваются. Для клиента эта демонстрация бесплатна. По заявкам и

первичным контактам ведутся базы данных в электронной таблице Excel,

независимые друг от друга в отделах продаж и отделе прикладных программ.

В результате дальнейшей работы с потенциальными клиентами с ними либо

заключается договор на поставку программных продуктов, либо выясняется, что

у клиента нет потребности в данном продукте, но работа с ним не

прекращается так как спектр услуг предоставляемых фирмой Гориславцев и К

достаточно широк и возможны другие продажи.

Рассмотрим, как движется информация внутри фирмы, в случае если клиент

принимает решение приобрести СПС Консультант+. Торговый агент выписывает

клиенту счет на оплату, второй экземпляр счета передается администратору

отделу, который отслеживает оплату счета и формирует пакет документов на

данного клиента. Пакет документов включает в себя договор, счет, счет-

фактуру и акт сдачи-приемки СПС (в двух экземплярах), кроме этого к пакету

прилагается коробка с дистрибутивом. Одновременно в базу данных

администратора вносятся сведения о клиенте, и делается отметка о списании

дистрибутива со склада. Весь пакет документов передается сотруднику,

ответственному за установку системы. В его обязанности входит вернуть

администратору фирмы документы с печатями и подписями клиентов,

подтверждающими согласие клиента с условиями поставки предлагаемой схемой

обслуживания. Администратор делает в своей базе данных отметку о сдаче

документов и формирует реестр сдачи документов, который передается вместе с

актами сдачи-приемки СПС в бухгалтерию. А договор и счет передается в отдел

обслуживания и служит основанием для постановки клиента на обслуживание.

Ежемесячно клиенту выставляется акт информационного обслуживания и счет-

фактура, которые формируются автоматически в базе данных, распечатываются

из нее и где делается отметка при сдаче их с подписью и печатью клиента и

формируется реестр сдачи документов, с которым вместе акты и счета-фактуры

передаются в бухгалтерию.

В бухгалтерии первичные документы проверяются, вводятся в бухгалтерскую

базу данных, где по ним делаются необходимые проводки. Схожая схема

документооборота и в отделе прикладных программ с единственной

особенностью, что там нет абонентского обслуживания, настройки программ и

другие услуги, как правило, разовое явление. И документы выписывают сами

сотрудники.

Кроме этого каждый отдел отслеживает платежи клиентов и ведет работу с

должниками. Для лучшего понимания процессов составим структурную схему ЗАО

«Гориславцев и К».

Эта схема отработана в течение ряда лет и была вполне эффективна на раннем

этапе работы фирмы, при не большом количестве клиентов. Рассмотрим проблемы

возникшие в результате процесса роста числа клиентов.

Структура ЗАО «Горислувцев и К» и информационные потоки Рис. 5

Симптомы возникающей проблемы.

В результате роста общего числа клиентов, их сейчас около 3000, выявился

целый ряд сложностей и недостатков в существующей схеме движения и

обработки информации.

Прежде всего, поток информации значительно возрос, и увеличилась нагрузка

на операторов, администраторов и бухгалтеров, т.е. сотрудников

непосредственно связанных с первичной обработкой данных и документов.

Возникла необходимость в увеличении административного штата либо пересмотре

организации труда.

Но простой набор персонала приведет к необходимости увеличения площадей,

покупке техники и мебели, и не решит многих других возникающих проблем.

Например, вопрос доступности информации для сотрудников фирмы,

использующийся метод передачи данных о клиенте между отделами «из уст в

уста», крайне не эффективен, особенно в условиях интегрированного подхода к

обслуживанию клиента. Теряется много ценной информации, нет возможности

анализировать оказанные услуги и вести планирование и учет.

, Рассмотрим входные выходные параметры процесса продажи и обслуживания

клиентов.

Схема входа-выхода продажи программных продуктов и обслуживания клиентов

фирмы Рис. 6

Исторически возникла ситуация, когда каждый отдел, пытаясь решить проблему

«информационного голода», создавал внутренние базы данных, произошел

процесс дублирования информации и некоторых операций, связанных с ведением

этих баз, например: платежи - вводятся в три различные базы данных, т.е.

трижды повторяется одна и та же операция.

Еще один вопрос, который нельзя обойти в условиях жесткой конкуренции, это

безопасность и защита информации, очень сложно контролировать доступ ко

многим разрозненным базам данных.

Кроме того, на фирме ведется складской учет с ассортиментом более 100

наименований по трем основным направлениям: Консультант +, бухгалтерские

программы и материалы, необходимые для проведения технических работ.

Таблица 2.1

SWOT – анализ состояния фирмы.

|Сильные стороны |Слабые стороны |

|Существующая организационная |Слабая обратная связь. |

|структура, с определенными |Большие издержки на |

|бизнес-процессами и распределенными|документооборот. |

|ролями. |Недостаточная оперативность |

| |документооборота. |

| |Большой объем информации. |

|Возможности |Угрозы |

|Известная торговая марка. |Сращивание с государственными |

|Качественный сервис. |структурами и получение кредитов. |

|Дополнительный сервис. |Демпинговая ценовая политика. |

|Создание сходных по роду бизнесов. |Снижение стоимости услуг за счет |

|Создание эффективной сети поставок |повышения качества. |

Представим процесс функционирования фирмы в виде схемы.

Процессная схема работы фирмы в текущем состоянии Рис. 7

Поле сил Рис. 8

1 Выбор целей и ограничений

Цель это характеристика создаваемой системы либо режим работы измененной

системы. Цель должна быть достижима, и соответствовать миссии организации.

Необходимым условием является ее измеримость, определенность во времени и

конкретность.

Основной целью этой организации является поставка на рынок

высококачественного сервиса в области поставки и обслуживания СПС и

программного обеспечения для ведения автоматизированного бухгалтерского

учета.

И целью данного нововведения является улучшение функционирования

организации в целом путем обеспечения эффективного управления ресурсами и

системой. Это вполне соответствует общей цели организации и будет

способствовать улучшению качества предоставляемых услуг за счет ускорения

движения информации внутри организации, большей доступности информации для

сотрудников фирмы и возможности интегрированного подхода к обслуживанию

клиентов. Кроме того, усилится обратная связь, которая позволит с большей

точностью оценивать эффективность всех проводимых рекламных и маркетинговых

акций.

Всех этих целей возможно достичь путем создания единого информационного

пространства внутри фирмы и построения эффективной системы учета и анализа

хозяйственной деятельности организации.

Ограничения - это режимы работы системы, которых надо избегать, и чаще

всего ограничения возникают из внешней для системы среды.

В данном случае основными ограничениями служат возможности используемого

для написания базы данных программного обеспечения и стоимость разработки и

внедрения этой системы. Следует так же учесть затраты на поддержание

информационной системы в будущем, так как законодательство и другие факторы

внешнего окружения находятся в состоянии непрерывного изменения заставляя

организацию меняться и приспосабливаться. И как следствие требования к

информационной системе внутри фирмы будут изменяться.

Таким образом можно выделить три основных группы ограничений:

1. бюджет фирмы;

2. возможности программного обеспечения;

3. временной интервал.

Основные принципы, которых необходимо придерживаться руководству фирмы при

принятии решения (заданные с учетом ограничений)

1. При нововведении фирма должна переместиться из текущего состояния без

значительного финансового ущерба.

2. Необходимо четкое представление о системе в будущем состоянии, для того,

что бы наиболее точно подобрать средства достижения целей.

3. Сроки проведения инновации ограничены 6-8 месяцами. В противном случае

этот процесс затянется и может выйти из–под контроля.

Цели требуют усилий, т. е. затрат. Затраты можно финансировать только из

прибыли. Все затраты связаны с риском, поэтому требуют прибыли для

покрытия рисков потенциальных убытков. Поэтому нововведение следует

проводить только при устойчивом положении фирмы, т. е. в случае

стабильного получения прибыли.

Дерево целей Рис. 9

2 Выбор критериев достижения целей

Критерии, определяющие достижение цели:

V Все исходящие документы оформляются с помощью ПК.

V Мгновенное получение достоверной информации по взаиморасчетам с

клиентами.

V Мгновенное получение информации о клиенте (сотрудники, телефоны, адреса,

отгруженные ему товары, переписка).

V Уменьшение количества операторов на 30% при выполнении того же объема

работы.

Выводы по главе

В данной главе фирма ЗАО «Гориславцев и К» была рассмотрена в качестве

системы. Был проведен анализ, в результате, которого были выявлены основные

проблемы и слабые стороны внутри системы.

o Слабая обратная связь.

o Большие издержки на документооборот.

o Недостаточная оперативность документооборота.

o Большой объем информации.

Была выявлена цель нововведения, отвечающая свойствам SMART, улучшение

функционирования организации в целом путем обеспечения эффективного

управления ресурсами и системой.

Эта цель вполне соответствует миссии организации и отвечает ее главной цели

поставке на рынок качественного сервиса.

Указаны основные ограничения достижения цели:

o Бюджет фирмы;

o Возможности программного обеспечения;

o Временной интервал.

И выбраны критерии достижения цели.

ПРОЕКТИРОВАНИЕ И ВНЕДРЕНИЕ НОВОВВЕДЕНИЯ

1 Проектирование и моделирование вариантов

Рассмотрим возможные варианты достижения целей.

Для улучшения сервиса:

. Увеличение штата;

. Замену компьютеров на более новую модель;

Страницы: 1, 2, 3, 4