Целеполагание в системе мотивации

возможностей и способностей. Достижение именно таких целей стимулируется в

первую очередь. Иными словами, официальное планирование дополняется

системой индивидуальных целей и персональных их стимулированием с учетом

конкретных должностных обязанностей и личных качеств работников.

Управление этими процессами, начиная с постановки целей и заканчивая

оценкой их реализации, и получило название управление по целям (МВО). С

его помощью обеспечивается более глубокое понимание персоналом целей

организации или подразделения, а, следовательно, и лучшее исполнение им

своих обязанностей. МВО дает возможность предоставить людям больше

полномочий, повысить эффективность текущей работы, создать основы для более

объективного контроля и поощрения работников.

Этот подход существует уже свыше тридцати лет, таким образом, возник

еще до появления теории и исследований по целеполаганию как таковых.

Появление термина обычно приписывают Питеру Друкеру, который ввел его в

оборот и сформулировал предположение, что систематический подход к

постановке целей и оценке по результатам должен приводить к улучшению

деятельности организации и удовлетворенности работников. Подход управления

по целям эволюционировал в подход целостного функционирования системы,

использующий постановку целей и оценку по результатам. Например, Локк и

Лэтем недавно заметили, что «МВО может рассматриваться как метод постановки

целей, примененный на макроуровне или уровне организации»1.

Применению метода целеполагания и целостной оценки организационных

систем по результатам обычно предшествует целый ряд последовательных шагов.

Как только поставлены общие цели и организация утвердила систему

исполнения, определяются индивидуальные задачи. Эти индивидуальные задачи

определяются каждой взаимодействующей парой начальник — подчиненный сверху

донизу в той мере, в какой это необходимо для функционирования системы.

В соответствии с исследованиями по целеполаганию эти задачи должны быть

конкретными, трудными и приемлемыми. Как и в случае с общими задачами, к

этому набору индивидуальных целей должен также прилагаться план действий,

который определяет пути их реализации.

Хотя целеполагание наиболее тесно связано с описанным выше подходом к

функционированию системы, обратная связь и оценка по результатам также

играют здесь важную роль.

Индивидуумы получат обратную связь и оценку своей деятельности в

соответствии с установленными целями. Процесс обратной связи и оценки

осуществляется как периодически (в большинстве организаций, по крайней

мере, раз в квартал), так и ежегодно Совещания, посвященные оценке

деятельности, должны иметь скорее диагностический характер, нежели быть

оценкой как таковой. Это означает, что менеджер всего лишь устанавливает

причины, по которым цели были достигнуты или не достигнуты, но не раздает

соответствующие наказания или поощрения.

Проводятся периодические совещания с целью обеспечения обратной связи и

оценки прогресса в достижении целей. Они дают возможность производить

необходимые изменения этих целей. Каждая организация функционирует в таком

динамичном окружении, что набор задач, определенный в начале периода

(обычно в начале финансового года), через несколько месяцев может оказаться

устаревшим из-за изменения внешних условий. Поскольку приоритеты и условия

непрерывно меняются, следует отслеживать эти изменения в ходе периодических

обзорных сессий и вводить необходимые коррективы. Постоянный пересмотр

индивидуальных целей и, в меньшей степени, общих задач, формируют

жизнеспособную систему, адаптирующуюся к изменениям. На ежегодной обзорной

сессии проводится общая диагностика и дается целостная оценка в

соответствии с достигнутыми результатами. После чего все начинается заново.

Итак, процесс управления по целям может являться методом постановки

целей в конкретной организации. Здесь необходимо более детально рассмотреть

сам процесс управления по целям.

Цикл МВО начинается с анализа того, что сделано на данный момент,

определения желательных характеристик ожидаемого результата, детализации

предстоящих действий. Все необходимые для этого материалы содержатся в

плане и других официальных документах организации.

Следующим шагом является создание так называемой Декларации –

документа, содержащего систему индивидуальных и коллективной целей

работников организации или подразделения. При создании Декларации

руководитель доводит до сведения подчиненных основные позиции, содержащиеся

в плане, на основании которых помогает составить список индивидуальных или

групповых целей, организовать, если необходимо, их всестороннее обсуждение

и согласование. Собственные же персональные цели он определяет совместно со

своим непосредственным руководством.

Для того чтобы цели организации повышали трудовую активность персонала,

они должны соответствовать основным направлениям работы организации,

интересам персонала, быть достаточно трудными и увлекательными, побуждать в

людях азарт и стремление проявить себя.

Декларация позволяет определить конкретных лиц, ответственных за то

или иное дело; обязанности каждого из них в процессе реализации оставленных

целей; усилить связь между официальными и личными целями; создать

необходимую основу для персонифицированного морального и материального

поощрения в соответствии с тем вкладом в общее дело, который каждый

собирался снести.

Такая процедура реализуется на всех уровнях организации, начиная с

высшего в процессе двусторонних и многосторонних консультаций. В ходе их

формируются приоритетные личные цели, представляющие особую важность для

достижения общих, уточняются должностные инструкции, индивидуальные

критерии оценки.

При определении личных целей, которые обычно устанавливаются на год,

исходят из должностных обязанностей и реальных возможностей исполнителей с

учетом оптимизации конечных результатов. Принимаются во внимание также

субъективные ценности, материальное положение, возраст, здоровье, семейное

положение работника.

Необходимо четко сформулировать цели, иначе их нельзя будет достичь, и

выбрать реальный путь к успеху, избежать неудач из-за переоценки сил.

Нечеткие формулировки цели приводят к выбору ошибочных средств,

невозможности правильно распределять обязанности и оценивать деятельность.

Такая система индивидуальных целевых показателей, в отличие от плановых,

является одновременно стабильной и подвижной.

Затем составляется конкретный план действий по достижению каждой цели

(сроки, промежуточные и конечные результаты, ресурсы) и определяются

обязанности менеджера.

Нужно иметь ввиду, что формулировка целей Декларации сопряжена с рядом

трудностей. Для ее составления необходимы большая подготовительная работа

и соответственно немалые затраты времени и средств. Она требует, чтобы все

цели выражались в количественных показателях, ибо их достижение является

основой стимулирования. На практике же это удается достичь далеко не

всегда. Декларация не пригодна для рабочих. Она часто бывает

субъективной, ибо в нее стараются включать, прежде всего «красивые»,

глобальные, престижные, а не практические цели; текущие цели, вместо

ориентированных на поиск дополнительных возможностей; цели, связанные с

решением поверхностных проблем и игнорирующие неявные, которые могут иметь

для организации первостепенное значение. Подведение итогов деятельности

работников в рамках МВО служит основой для нового цикла планирования. Оно

включает определение критериев и целевых показателей, по достижению которых

будет оцениваться деятельность работника в следующем периоде, и разработку

мероприятий, направленных на их достижение (индивидуальные планы работы,

планы развития работника).

Специалисты отмечают следующие достоинства управления по целям МВО1:

1) МВО привязывает работу персонала к стратегическому планированию

и дает возможность быстро реагировать на изменения внешних

условий, позволяет работникам точно знать, что от них нужно,

улучшает общение между руководителями и подчиненными;

2) Цели, содержащиеся в Декларации, не являются уже чисто

формальными, навязанными исполнителям сверху. Это уже во многом

их цели, а поэтому обычно реализуются с гораздо большей

заинтересованностью, чем официальные;

3) Производительность людей, имеющих конкретные цели, выше

производительности тех, кому цели не установлены. Этому не в

последнюю очередь способствует предоставление людям

самостоятельности и всесторонней информации о задачах

организации и их собственной роли в их решении;

4) Менеджер в системе МВО выступает по отношению к подчиненным

преимущественно в роли контролера, регулярно встречается с ними

для промежуточной оценки (если годовая, то ежеквартально),

которая проводится путем сопоставления достигнутых результатов с

положениями Декларации и целями организации.

Вышеописанная система управления по целям действительно кажется высоко

эффективной в целях повышения отдачи персонала. К сожалению, имеются

некоторые доводы против использования метода постановки целей или

чрезмерного энтузиазма по его поводу. Некоторые менеджеры и исследователи

отметили следующее1:

Постановка целей довольно сложна, и ее трудно осуществлять. Постановка

целей хорошо срабатывает применительно к простым работам (конторских

служащих, машинисток, лесорубов и механиков), но не к сложным работам.

Постановка целей применительно к трудно измеримым работам (преподавание,

уход за больными, конструкторские работы, бухгалтерский учет) вызвала

определенные проблемы.

Постановка целей приводит к игровым ситуациям. Подчиненные стремятся

занизить цели, чтобы позже избежать упреков в связи с невыполнением работы.

Менеджеры поначалу усложняют задачу, чтобы определить реакцию подчиненных.

Постановку целей используют в качестве еще одного контрольного механизма

для слежения за результативностью.

Достижение цели способно превратиться в навязчивую идею. В ряде случаев

те, кто поставил перед собой цель, настолько поглощены ее достижением, что

пренебрегают другими важными участками работы.

В соответствующих условиях постановка целей способна стать мощным

средством мотивации сотрудников. Если ее правильно применяют, тщательно

контролируют, и она пользуется поддержкой менеджеров, ее использование

может повысить результативность работы. (Трудность цели и согласие с ней —

таковы два момента, которые должны учитывать менеджеры.) Менеджеры должны

сознавать, что постановка целей и стремление добиться конкретных и

относительно трудных целей могут стать мощной побудительной силой.

Заключение

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к

труду, его пассивность дает такие ощутимые результаты, как текучесть

кадров; руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все

детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не

проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен

добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного

управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить

определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он

может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым,

мотивируя, либо демотивируя их. Грамотно спроектированная работа должна

создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую

продукцию. Человек - существо социальное, а значит, чувство сопричастности

способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же

позволяет осознать себя как личность.

Чтобы более полно осветить данную проблему, автор данной работы

обратился различным теориям мотивации человека. В данной работе был

проведен анализ теорий и методов целеполагания в системе трудовой мотивации

в целом.

Содержательные теории концентрируют внимание на индивидах, делая

основной упор на особенностях людей. Каждая из процессуальных теорий имеет

определенную направленность. Теория ожидания акцентирует внимание на

индивиде, работе и факторах внешней среды; она признает различия в

потребностях, восприятии и убеждениях. Теория справедливости анализирует,

главным образом, взаимосвязь между оценками вклада работников и их

вознаграждением. Теория постановки целей подчеркивает познавательный

процесс и роль сознательного поведения в мотивации.

В второй главе данной курсовой работы речь идет об общих теоретических

и прикладных направлениях системы целеполагания и конкретно о подходе к

системам, функционирующим по принципу Управления по Целям (МВО).

Основываясь на когнитивном подходе, Локк разработал теорию постановки

целей.. Эта теория делает акцент на взаимосвязи между целями и

деятельностью. Наилучшие показатели деятельности имеют место в тех случаях,

когда работниками принимаются конкретные сложные цели и когда

обеспечивается обратная связь о продвижении к этим целям и конечных

результатах. Развитием подхода целеполагания является управление по

результатам, которое получило развитие в виде подхода целостной системы

деятельности и оказывает позитивное, но умеренное воздействие на

удовлетворенность работой и ее результаты.

Безусловно, проблематика целеполагания в теории управления имеет

немаловажное значение. Цель отражает главный смысл существования

организации. Она характеризует состояние, которое ей желательно достичь

как в текущей деятельности, так и в перспективе. Цель является стержнем

стратегии, она составляет основу стимулирования персонала.

Необходимо обратить внимание на то, что в современных условиях ни одна

организация не может преследовать исключительно экономические цели,

связанные с зарабатыванием денег. Все более важное значение приобретают

социальные цели – сохранение окружающей среды, достижение стабильности

коллектива, улучшение положение работников и др.

Ввиду важности процесса целеполагания, формулировка целей, с одной

стороны, должна основываться на глубоких исследованиях специалистов, а с

другой – отражать мнение работников фирмы. Только в этом случае цели будут

ориентиром для их действий.

Каждая из представленных выше теорий может что-то предложить

менеджерам, а различные элементы теорий во многих отношениях дополняют друг

друга. Вопрос — должен ли менеджер быть психологом — указывает на то, что

все рассмотренные теории полезны, если их правильно применять.

Психологи, разработавшие эти теории, являются специалистами в области

объяснения потребностей, мотивов и ценностей. Они не были, однако, столь же

проницательными при объяснении того, что могут сделать менеджеры с целью

мотивации работников. И, несмотря на обилие теорий, исследований и их

взаимодополняемость, многие менеджеры по-прежнему предпочитают игнорировать

предложенные учеными теории мотивации.

Теоретическое и практическое изучение мотивации позволяет

манипулировать наиболее эффективными моделями комплексной мотивации в

управлении персоналом, раскрывает пути к самоактуализации и саморазвитию

человека.

Список использованной литературы

1. Арестова О.Н. влияние мотивации на структуру целеполагания. //Вестник

Московского университета. № 4, 1998.

2. Березкина Т.Е., Вачугов Д.Д., Веснин В.Р. и др. Основы менеджмента.-

М., 2001.

3. Виханский, А.И. Наумов. Менеджмент. - М., 1994.

4. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Дж., Донелли Д. Х. Организации. Поведение.

Структура. Процессы. - М., 2000.

5. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное

поведение. - М., 2001.

6. Кокорев В.П. Мотивация в управлении. - Барнаул, 1997

7. Кузнецов Ю.В. Проблемы теории и практики менеджмента. - СПб., 1994

8. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. - СПб., 1997.

9. Лапыгин Ю.Н., Эйдельман Я.Л. Мотивация экономической деятельности в

условиях российской реформы. – М., 1996.

10. Лютенс Ф. Организационное поведение. - М., 1999.

11. Маслоу А. Теория Человеческой Мотивации // Психологический обзор. №6,

1994.

12. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.- М., 1998

13. Молл. Е.Г. Менеджмент: организационное поведение.- М., 2000

14. Мотивация труда и повышение эффективности работы. Н. Комарова. //

Человек и труд, №10, 1997.

15. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.- М., - 1997.

16. Синк Скотт Д. Управление производительностью : планирование, измерение

и оценка, контроль и повышение.- М, 1989.

17. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки).

С. Губанов // Экономист, №3, 1997.

18. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.,1997.

-----------------------

[1] Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное

поведение. - М., 2001. -С. 85

[2] Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М, 1993.-С.365

1 Маслоу А.Г. Теория Человеческой Мотивации// Психологический обзор. №6,

1994.- С. 81.

1 Лютенс Ф. Организационное поведение. - М., 1999. - С. 173

1 Молл. Е.Г. Менеджемент: организационное поведение. - М., 2000,. – С. 39

2 Лютенс Ф. Организационное поведение. - М., Инфра-М, 1999. – С. 175

1 Гибсон Дж.Л., Иванцевич Дж., Донелли Д. Х. Организации. Поведение.

Структура. Процессы.- М., 2000. – С. 139

1 В.П. Кокорев Мотивация в управлении. - Барнаул, 1997. – С.40.

1 Лютенс Ф. Организационное поведение. - М., 1999. – С. 179

1 Гибсон Дж. Л., Иванцевич Дж., Донелли Д. Х. Организации. Поведение.

Структура. Процессы. - М., 2000. - С 175

1 Лютенс Ф. Организационное поведение. - М., 1999. - С. 181

2 Там же.

3 Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное

поведение. - М., 2001. - С. 100

2 Лютенс Ф. Организационное поведение.- М., 1999. - С. 182

1 Молл. Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. - М., 2000. - С. 44

( Партисипативный менеджмент (от англ. Participate – участвовать) основан

на вовлечении работников в принятие управленческих решений.

1 Молл. Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. - М., 2000. - С. 44

1 Молл. Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. - М., 2000. - С. 44

1 Гибсон Дж. Л., Иванцевич Дж., Донелли Д. Х. Организации. Поведение.

Структура. Процессы. - М., 2000. -С. 99-100

1 Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное

поведение. - М., 2001. - С. 85

1 Лапыгин Ю.Н., Эйдельман Я.Л. Мотивация экономической деятельности в

условиях российской реформы. – М., 1996. – С. 36.

1 Лапыгин Ю.Н., Эйдельман Я.Л. Мотивация экономической деятельности в

условиях российской реформы. – М., 1996. – С. 64-68.

2 Там же. – С.36-38.

1 Синк Скотт Д. Управление производительностью : планирование, измерение и

оценка, контроль и повышение.- М, 1989.- С. 381-385.

1 Лютенс Ф. Организационное поведение. - М., 1999. - С. 214

1 Гибсон Дж. Л., Иванцевич Дж., Донелли Д. Х. Организации. Поведение.

Структура. Процессы. - М., 2000.- С.179

1 Гибсон Дж. Л., Иванцевич Дж., Донелли Д. Х. Организации. Поведение.

Структура. Процессы. - М., 2000. - С. 181

2 Гибсон Дж. Л., Иванцевич Дж., Донелли Д. Х. Организации. Поведение.

Структура. Процессы. - М., 2000. - С. 184

2 Гибсон Дж. Л., Иванцевич Дж., Донелли Д. Х. Организации. Поведение.

Структура. Процессы. - М., 2000. - С. 182

1 Гибсон Дж. Л., Иванцевич Дж., Донелли Д. Х. Организации. Поведение.

Структура. Процессы. - М., 2000. – С.. 182

1 Березкина Т.Е., Вачугов Д.Д., Веснин В.Р. и др. Основы менеджмента. - М.,

2001,. - С. 269

1 Березкина Т.Е., Вачугов Д.Д., Веснин В.Р. и др. Основы менеджмент». -

М., 2001. - С. 273

1 Лютенс Ф. Организационное поведение. - М., 1999. - С. 218

1 Березкина Т.Е., Вачугов Д.Д., Веснин В.Р. и др. Основы менеджмента - М.,

2001,.-С. 279

1 Гибсон Дж. Л., Иванцевич Дж., Донелли Д. Х. Организации. Поведение.

Структура. Процессы. - М., 2000. - С. 187

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5