Целеполагание в системе мотивации

видимому, подтверждаются, например, потребности, связанные с недостатком

чего-либо, отличаются от потребности в росте»1. Исходя из этого можно

сделать вывод, что у работающих людей имеются разнообразные мотивы,

некоторые из которых относятся к «высшему уровню», иными словами, используя

терминологию Абрахама Маслоу, можно сказать, потребности в уважении и

самореализации играют немаловажную роль при содержательной мотивации к

труду.

Двухфакторная теория мотивации Герцберга

Эта теория явилась продолжением исследований А.Маслоу. Её появление

было связано с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и

нематериальных факторов на мотивацию человека.

Герцберг провел исследование в области мотивации, в котором

участвовали бухгалтеры и инженеры компаний города Питтсбурга и его

окрестностей (штат Пенсильвания). Для получения данных он использовал метод

критической ситуации. Специалистам задавались два вопроса по существу: 1)

Когда вы испытывали наиболее полное удовлетворение от своей работы, и что

его порождало? 2) Когда вы относились к работе хуже всего, и что породило

это отношение?1

Ответы, полученные с помощью метода критической ситуации, были

достаточно интересными с точки зрения мотивационной теории. Высказанные

положительные ощущения, главным образом, ассоциировались с опытом работы и

ее содержанием. Например, начальник бухгалтерии был очень доволен, когда

ему поручили инсталлировать новое компьютерное оборудование. Он испытал

чувство гордости за свою работу и был удовлетворен тем, что новое

оборудование коренным образом изменило всю деятельность его отдела.

В то же время отрицательные ощущения были связаны, главным образом, с

внешними условиями, в которых осуществляется работа, — ее контекстом.

Например, инженер, первая работа которого состояла в заполнении табелей и

управлении офисом в отсутствие начальника рассказал, что последний был

всегда очень занят и не мог найти время, чтобы обучить инженера, а когда

тот пытался задавать вопросы — раздражался. Инженер в таких условиях

постоянно испытывал фрустрацию и чувствовал себя как подсобный рабочий,

выполняющий работу, у которой нет перспективы. Расположив эти высказанные

положительные и отрицательные ощущения в виде таблицы, Герцберг сделал

заключение, что удовлетворенность связана с содержанием работы, а

неудовлетворенность — с ее контекстом. Герцберг назвал факторы, вызывающие

удовлетворение, мотиваторами, а неудовлетворение — гигиеническими

факторами. Термин «гигиена» (так же как в здравоохранении) относится к

факторам, которые носят превентивный характер; в теории Герцберга к

гигиеническим относятся факторы, предотвращающие неудовлетворенность.

Вместе взятые, мотиваторы и гигиенические факторы образовали основу

двухфакторной теории мотивации Герцберга2.

Теория Герцберга тесно связана с иерархией потребностей Маслоу.

Гигиенические факторы по своей природе превентивны и связаны с окружающими

условиями (см. приложение №2.), грубо они соответствуют низшим уровням

потребностей Маслоу (см. приложение №1.). Эти гигиенические факторы

устраняют неудовлетворенность, но не приводят к удовлетворению.

Действительно, они поднимают мотивацию до теоретически нулевого уровня,

представляют необходимое «основание» для предотвращения неудовлетворенности

и служат отправной точкой для истинной мотивации. Сами по себе

гигиенические факторы не создают мотивации. Только мотиваторы (или истинно

мотивирующие факторы) побуждают людей к деятельности. В некотором

приближении они соответствуют потребностям высших уровней иерархии Маслоу.

Согласно теории Герцберга, для истинной мотивации у человека должна быть

работа, содержание которой связано с определенным напряжением сил.

Двухфакторная теория Герцберга пролила новый свет на содержание

трудовой мотивации. До ее появления менеджеры концентрировали свое

внимание, в основном, на гигиенических факторах. При столкновении с

моральными проблемами типичным решением было повышение оплаты труда,

увеличение дополнительных льгот и улучшение условий труда. Однако

обнаруживалось, что такие упрощенные решения в действительности «не

работают». Данный факт приводил менеджеров к тупиковой ситуации, когда они

платили более высокую зарплату, предлагали прекрасный пакет дополнительных

льгот, обеспечивали очень хорошие условия труда, а мотивировация работников

так и оставалась на прежнем уровне. Теория Герцберга предлагает объяснение

этой проблемы - сосредоточивая внимание исключительно на гигиенических

факторах, руководители не мотивируют свой персонал.

Вероятно, мало кто из рабочих или менеджеров думает, что они не

заслужили повышенной зарплаты. С другой стороны, очень многие рабочие и

менеджеры, испытывающие чувство неудовлетворенности, считают, что получили

недостаточное повышение. Это простое наблюдение показывает, что

гигиенические факторы важны для устранения неудовлетворенности, но не

приводят к удовлетворенности. Герцберг был, вероятно, первым, кто

сформулировал мысль о том, что гигиенические факторы абсолютно необходимы

для сохранения человеческих ресурсов организации. Однако в соответствии с

пониманием Маслоу, когда неудовлетворенность снята благодаря удовлетворению

гигиенических потребностей, что характерно для большинства современных

организаций, эти факторы перестают мотивировать работников. Согласно теории

Герцберга, персонал будет мотивировать только работа, требующая

определенных усилий и обеспечивающая возможности достижений, признания,

ответственности, продвижения и роста.

Хотя двухфакторная теория Герцберга широко используется в учебной

литературе и имеет значение для практиков, с академической точки зрения

она, несомненно, чересчур упрощает мотивацию трудовой деятельности. Когда

исследователи отступали от методологии критической ситуации, использованной

Герцбергом, им не удавалось выявить две группы факторов. Оказывается, что

существуют относящиеся к работе факторы, которые вызывают как

удовлетворенность, так и неудовлетворенность. Эти исследования указывают на

то, что по большому счету двухфакторная теория не находит подтверждения в

различных ситуациях, иными словами не может применяться в качестве

универсальной.1

Теория ERG Альдерфера

Содержательные теории трудовой мотивации Герцберга и в особенности

Маслоу получили развитие в работах Клейтона Альдерфера. Клейтон Альдерфер

разработал теорию ERG, сформулировал модель категорий потребностей. Так же

как Маслоу и Герцберг, он выделяет определенные категории потребностей и

считает, что существуют основополагающие различия между потребностями

низшего порядка и высшего.

Альдерфер выделил три группы основных потребностей: существования, в

связях и росте (отсюда название — теория ERG). Потребности существования

касаются выживания (физиологическое благополучие). Потребности в связях

подчеркивают значимость межличностных, социальных взаимоотношений.

Потребности в росте связаны с внутренним стремлением человека к развитию.

Очевидно, что они связаны очень тесно с утверждениями, выдвигаемыми Маслоу

и Герцбергом, но потребности ERG не имеют четкой демаркации.

Альдерфер предполагает скорее континуум, чем иерархические уровни или два

фактора доминирующих потребностей. В отличие от Маслоу и Герцберга он не

утверждает, что потребности более высокого уровня становятся мотивирующим

фактором только после удовлетворения потребностей более низкого уровня или

что лишение чего-либо является единственным способом активизации

потребности. Например, согласно теории ERG, происхождение человека и

культурная среда могут обусловить то, что потребности в связях будут

предшествовать неудовлетворенным потребностям существования, и чем больше

удовлетворяются потребности в росте, тем сильнее они становятся.

Теория ERG в целом обладает рядом сильных сторон, присущих ранним

содержательным теориям, но лишена многих свойственных им ограничений.

Однако остается фактом неспособность содержательных теорий объяснить всю

сложность трудовой мотивации, по этой причине они не могут быть

непосредственно транслированы в реальную практику управления человеческими

ресурсами.

Теория потребностей Д. Мак Клелланда

Обобщая результаты исследований процессов мышления и реакции людей в

различных ситуациях, Дэвид Мак Клелланд и его коллеги разработали модель

мотивации, которая ставит основной акцент на потребности высших уровней и

объединяет их в три категории: присоединения, власти и достижения.

. Потребность присоединения (причастности) — потребность в установлении

и поддержании межличностных отношений. Люди с развитой потребностью

присоединения будут привлечены такой работой, которая будет давать им

возможности социального общения. И руководитель должен сохранять

атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты.

. Потребность власти — потребность в навыках влияния и установления

контроля за поступками других людей, в воздействии на ход событий.

. Потребность достижения (успеха) — потребность принимать на себя личную

ответственность и добиваться успешного выполнения заданий.

В рамках иерархической структуры Маслоу потребности власти и достижения

находятся где-то между потребностями в уважении и самоактуализации.

Процессуальные теории трудовой мотивации.

С помощью содержательных моделей делаются попытки определить, что

мотивирует людей на рабочем месте (например, самореализация,

ответственность или рост); конкретизировать корреляционные механизмы

мотивированного поведения. Процессуальные же теории, напротив, исследуют

когнитивные предпосылки, которые затем реализуются в мотивации или

действиях, и, что более существенно, их взаимосвязь друг с другом.

Мотивационная теория ожидания Врума

Понятие «ожидание» из теории познания вносит существенный вклад в

понимание сложных процессов, связанных с трудовой мотивацией.

Теория ожидания уходит своими корнями в концепции психологов-новаторов

Курта Левина и Эдуарда Толмена, касающиеся процесса познания, а также в

концепции выбора поведения и полезности классической экономической теории.

Однако первым сформулировал теорию ожидания применительно к трудовой

мотивации Виктор Врум. В отличие от большинства критиков содержательных

теорий, Врум предложил свою теорию ожидания как альтернативу. Он считал,

что содержательные модели не дают адекватного объяснения сложным процессам

мотивации трудовой деятельности. По крайней мере, в академических кругах

теория Врума стала популярным объяснением трудовой мотивации и продолжает

стимулировать проведение множества исследований.

Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым

условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип

поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение

сотрудников определяется поведением:

руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу

сотрудника;

сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет

выдано вознаграждение;

сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении

качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой,

которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.1

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается

необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности

в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально

удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник

должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной

степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А

руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить

ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур

вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что

работник в них нуждается.

Модель Врума выстроена вокруг таких понятий, как валентность,

значимость (инструментальность) и ожидание, поэтому теорию обычно называют

VIE-теория.

Под понятием валентность Врум понимает устойчивость предпочтений человека

относительно конкретного результата. Валентность будет положительной, если

человек из двух вариантов — «добиваться результата» или «не добиваться» —

отдает предпочтение первому. Валентность равна нулю, если человек

равнодушно относится к результату; отрицательной валентность является в том

случае, когда человек предпочитает не добиваться результата, вместо того,

чтобы постараться его достичь. Другой важной составляющей валентности

является значимость, или инструментальность результата первого уровня для

достижения результата второго уровня. Например, человек может быть

мотивирован выполнить свою работу на высшем уровне, поскольку хочет

продвинуться по службе. Лучшее выполнение работы (результат первого уровня)

рассматривается как средство для продвижения по службе (результат второго

уровня).

Другая важная переменная мотивационного процесса у Врума — это

ожидание. Несмотря на то, что на первый взгляд понятие ожидания кажется

аналогичным составляющей «инструментальность» в валентности, — в

действительности это совершенно разные понятия. Ожидание определяет связь

между усилиями и результатами первого уровня, тогда как инструментальность

связывает результаты первого и второго уровней. Другими словами, ожидание в

теории Врума представляет собой вероятность (колеблющуюся от 0 до 1), с

которой некоторое действие или усилие приведет к определенному результату

первого уровня. Инструментальность определяет, в какой мере результаты

первого уровня будут приводить к желаемому результату второго уровня. Иначе

говоря, сила мотивации к выполнению определенного действия будет зависеть

от алгебраической суммы валентностей результатов (включая

инструментальность), помноженных на ожидание.1

Теория Врума отличается от содержательных теорий тем, что описывает

состояние когнитивных переменных, отражающих индивидуальные различия в

мотивации трудовой деятельности. Она не пытается объяснить, что такое

содержание мотивации и в чем состоят индивидуальные различия. Каждый

человек характеризуется уникальным сочетанием валентностей,

инструментальности и ожиданий. Поэтому теория Врума указывает только на

концептуальные детерминанты мотивации и на то, как они соотносятся друг с

другом. Она не дает конкретных предложений относительно того, чем

мотивируются члены организации, как это делают модели Маслоу, Герцберга и

Альдерфера.

Хотя модель Врума и не вносит непосредственного вклада в методы

мотивации персонала, она представляет определенную ценность для понимания

организационного поведения. Эта теория помогает прояснить взаимосвязь

личных целей и целей организации. Предположим, например, что для рабочих

определена конкретная норма выработки. Измеряя результаты работы каждого из

них, руководство может определить, насколько значимы разные индивидуальные

цели (результаты второго уровня — например, деньги, безопасность,

признание); каким образом цели организации (результаты первого уровня,

такие, как норма выработки) могут быть использованы в качестве средства для

достижения личных целей; каковы ожидания рабочих относительно того,

насколько их усилия и способности будут содействовать достижению цели

организации. Если их отдача ниже нормы, это может свидетельствовать о том,

что рабочие не особенно ценят результаты второго уровня или они не видят,

как результаты первого уровня позволят достичь результатов второго уровня;

либо они думают, что их усилия не приведут к достижению результатов первого

уровня. Врум считает, что любой из этих вариантов сам по себе или в

сочетании с остальными приводит к низкому уровню мотивации для выполнения

работы. Модель разработана для того, чтобы помочь руководителям понять и

проанализировать мотивацию рабочих и определить соответствующие переменные;

она не дает конкретных решений мотивационных проблем. Кроме существующих

проблем практического применения, эта модель, подобно ранней экономической

теории, предполагает, что люди рациональны, и их поведение можно логически

просчитать. Подобное предположение, вероятно, чересчур идеалистично.1

Основной причиной того, что модель Врума стала значимой современной

моделью трудовой мотивации и породила множество исследовательских работ,

является, по мнению автора, то, что она не прибегает к упрощениям.

Содержательные теории слишком упрощают мотивацию человека. Тем не менее,

они остаются исключительно популярными, поскольку идеи их просты для

понимания и применения к тем ситуациям, с которыми сталкиваются менеджеры-

практики. С другой стороны, теория VIE признает сложность мотивации

трудовой деятельности, но при этом она трудна для понимания и применения.

Таким образом, с теоретической точки зрения VIE помогает менеджерам

осознать сложность процесса мотивации, но при этом не способствует решению

практических проблем.

Модель Портера-Лоулера

Следующим шагом в исследованиях мотивации явилась модель мотивации

Портера-Лоулера, построенная на сочетании элементов теории ожиданий и

теории справедливости. Эта теория вводит понятие соотношения между

вознаграждением и достигнутыми результатами.

В содержательных теориях безоговорочно принимается, что

удовлетворенность ведет к улучшению работы, а неудовлетворенность снижает

исполнительность. Модель Герцберга в действительности представляет собой

теорию удовлетворенности трудом, и все же она не рассматривает

взаимоотношение удовлетворенности и исполнительности. Теория Врума также в

значительной степени избегает анализа этой связи. Хотя понятие

удовлетворенности внесло свой вклад в концепцию валентности Врума, а

результаты связываются с исполнительностью, взаимозависимость между

удовлетворенностью и трудовой деятельностью конкретно была рассмотрена лишь

в модели мотивации Портера и Лоулера, усовершенствовавших и расширивших

модель Врума.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на

размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и

его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы

теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает

вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что

это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы

теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное

суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по

сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень

удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты

труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот.

Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Портер и Лоулер исходят из предпосылки, что мотивация (усилие или

энергия) не равна удовлетворенности или исполнительности. Мотивация,

удовлетворенность и исполнительность представляют собой отдельные

переменные и взаимодействуют, по мнению этих исследователей, иначе, чем

принято считать.1 Усилие (энергия или мотивация), указывают Портер и

Лоулер, непосредственно не приводит к повышению производительности. Эта

связь опосредована способностями, чертами характера и представлением

работника о собственной роли. В модели Портера—Лоулера более важным

считается то, что следует за выполнением работы. Степень удовлетворенности

будут определять само поощрение и его восприятие Другими словами, модель

Портера—Лоулера предполагает, и это ее самое существенное отличие от

традиционного понимания, что выполнение работы ведет к удовлетворенности

Уже многие годы эта модель в значительной степени подтверждается

экспериментами. Обширные исследования подтверждают большое значение

поощрения во взаимосвязи между выполнением работы и удовлетворенностью. На

основании этого исследователями было сделано конкретное заключение, что

взаимозависимость между удовлетворенностью и производительностью сильнее,

если вознаграждение связано с исполнительностью, чем в отсутствие такой

связи2.

Хотя модель Портера—Лоулера более, нежели модель Врума, ориентирована

на практическое использование, она все же не способна ликвидировать

существующий отрыв теории от управленческой практики. Портер и Лоулер

рекомендуют практикующим менеджерам идти дальше традиционной оценки

отношения к работе и стараться оценивать такие переменные, как ценность

возможного поощрения, восприятие связей между усилиями и вознаграждением, а

также восприятие ролей. Эти переменные, безусловно, помогут менеджерам

лучше понять, что определяет усилия и продуктивность. Уделяя особое

внимание тому, что следует за выполнением работы, авторы данной теории

рекомендуют организациям проводить критическую переоценку своей политики

вознаграждения. Они подчеркивают, что менеджмент должен сконцентрировать

усилия, чтобы оценить, насколько уровень удовлетворенности соответствует

уровню выполнения работы.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5