Целеполагание в системе мотивации

стремится получить и/или удержать, являются важными когнитивными

детерминантами поведения. Далее он утверждал, что индивидуум воспринимает

эти ценности посредством эмоций или желания. Помимо ценностей важную роль в

качестве когнитивных детерминантов поведения играют стремления, или цели. В

этом пункте, несомненно, теория целеполагания Локка выходит за рамки теорий

ожидания. Он понимал, что люди стремятся достичь цели для удовлетворения

своих эмоций или желаний. Цели придают направленный характер человеческому

поведению и ориентируют мысли и действия человека на достижение

определенного результата. В дальнейшем индивидуум реагирует и действует в

соответствии с этими намерениями или целями, даже если они не достигаются.

Результатом реакций являются последствия, обратная связь или подкрепление.

Из анализа материалов по целеполаганию следует, что эта теория в

целом пользуется значительной поддержкой. Был проведен опрос специалистов

по организационному поведению с целью проранжировать 15 основных теорий

трудовой мотивации по критерию научной валидности и практической

полезности. Теория целеполагания оказалась на первом месте по валидности и

на втором — по практической полезности.1

Как отмечалось ранее, теория Локка, если исключить понятие намерений или

целей, весьма схожа с другими процессуальными теориями (особенно с теориями

ожидания). В частности, последние усовершенствования теории целей,

включающие исследования помех и целостного целеполагания, используют

понятия ожидания, валентности и инструментальности, как об этом сказано

выше. Кроме того, в теории целеполагания прослеживаются элементы теории

атрибуции. Хотя теории ожиданий часто используют в качестве теоретического

обоснования целеполагания, Локк специально отмечал, что целеполагание не

является единственным или обязательно наиболее важным понятием в трудовой

мотивации. Он обращал внимание на то, что понятия потребностей и ценностей

являются более фундаментальными в трудовой мотивации и наряду со знаниями и

установками личности — это как раз те факторы, которые определяют цели.

В отличие от многих других, теория Локка постоянно совершенствуется и

развивается. С самого начала Локк признавал, что при отсутствии преданности

конкретным целям целеполагание не будет работать. Однако, чтобы прояснить

некоторое недопонимание, связанное с использованием этого понятия, Локк и

его коллеги определили преданность как «приверженность или намерение

личности достичь цели независимо от ее происхождения» и разработали

когнитивную модель для объяснения этого процесса. Недавно было высказано

предположение, что преданность является посредником в отношениях между

целью и деятельностью, а мета анализ выявил, что преданность цели

существенно влияет на ее достижение.

Локк и Лэтем переводят форму теории контроля в теорию целеполагания

следующим образом: «Входной сигнал является обратной связью от предыдущей

деятельности, референтный сигнал представляет собой цель, компаратор

является осознанным суждением индивидуума, а исполнительный орган или

реакция — это результирующее действие индивидуума, направленное на

уменьшение рассогласования между целью и действием». Это, конечно, логично

и является лишним доказательством того, что теория контроля или другие

теории могут также быть применены для объяснения теории целеполагания.

Цель — объект действия, то, чего человек пытается достичь или

выполнить, предвосхищаемое состояние объекта. Фредерик Тейлор оказал

непосредственное влияние на формирование современной науки о целях и

практику постановки целей.

По выражению Локка, Тейлор использовал поставленные цели как один из

основных приемов научного управления. Каждому рабочему назначались сложные,

но достижимые цели на основе исследования его рабочего времени и движений.

Методы, которыми он достигал назначенных целей (например, используемые

инструменты, разработанные рабочие приемы, спокойствие, необходимое для

работы), были расписаны в деталях1.

Таким образом, Локк указывал на существенное влияние Тейлора на

формулировку целеполагания. Локк также детально описал характерные признаки

познавательных процессов постановки целей. Он выявил такие характерные

признаки, как специфичность, трудность и интенсивность цели.

Специфичность цели — степень количественной точности (ясности) цели.

Трудность цели — степень умения или уровень продуктивности, необходимый для

достижения цели. Интенсивность цели относится к процессу постановки цели

или определения, как ее достичь. К настоящему времени интенсивность цели —

не слишком хорошо изученное понятие, хотя связанное с ним понятие Цена цели

рассмотрено во многих исследованиях.

На рис. 3 (см. приложение №4) представлена постановка целей с точки

зрения руководства, показана последовательность событий в программе

постановки целей.

Основными стадиями процесса постановки целей являются:

1) диагностика: пригодны ли люди, организация и технология для

постановки целей;

2) подготовка персонала к постановке целей посредством увеличения

межличностного общения и связей, обучения и планов действий;

3) подчеркивание характерных признаков целей, которые должны быть

понятны и руководителю, и подчиненным;

4) проведение промежуточных проверок, которые могут сделать

необходимой коррекцию поставленных целей;

5) выполнение финальной проверки с рассмотрением поставленных,

модифицированных и достигнутых целей.

Если мы хотим, чтобы постановка целей была эффективным мотивационным

приемом, то каждый из этих этапов следует тщательно планировать и

проводить.

Работа Локка привела к заметному увеличению исследований процесса

целеполагания. Кроме того, увеличение интереса к ним обусловлено интересом

руководства к практическим и специфическим приемам, которые можно было бы

применить в своих организациях. Теория постановки целей предложила такие

приемы многим руководителям. Значение целеполагания как жизнеспособной

мотивационной техники в наибольшей степени подчеркнуто авторами

метааналитического исследования влияния постановки целей на продуктивность

постановки и решения задач, которые заявили:

«Если когда-либо был достойный кандидат от организационной науки, способный

повысить статус научного закона природы, то отношения между трудностью,

специфичностью, ценой целей и постановкой и решением задач больше всего

заслуживают серьезного рассмотрения»1.

Исследования показали, что специфические цели дают больший выход, чем

нечеткие цели типа: «Делай то, что ты можешь лучше всего». Полевые

исследования с привлечением служащих, техников по обслуживанию, обычного

персонала, фермеров-овощеводов, водителей грузовиков, инженеров, машинисток

и производственных рабочих проводились для сравнения результатов постановки

специфических и нечетких целей. Подавляющее большинство этих исследований

полностью или частично подтвердило предположение, что постановка

специфических целей ведет к большей производительности, чем постановка

нечетких целей. В самом деле, 99 из 100 исследований, упомянутых в обзоре

Локка и других, показали, что специфические цели приводят к лучшим

результатам2.

Исследование Гибсона, Иванцевича, Донелли позволило прояснить

практическую значимость постановки специфических целей.2 В процессе работы

по заготовке и вывозке леса водители грузовиков должны были грузить бревна

и доставлять их на лесозавод для обработки. Анализ производительности

каждого водителя показал, что водители часто не загружали грузовики до

максимально допустимого веса. В течение трех месяцев, пока изучалась

недогрузка, грузовики редко бывали загружены более чем на 58—63% от

максимально возможной загрузки.

Исследователи предположили, что недогрузка — результат практикуемого

руководством нечеткого инструктирования водителей по загрузке грузовиков,

типа: «Делай так, как лучше». Они решили, что постановка специфической цели

была бы действенным толчком для улучшения ситуации. Исследователи поставили

перед водителями специфическую цель - 94-процентную загрузку, в то же время

обещав водителям не наказывать их за невыполнение поставленной цели. За

повышение производительности труда были обещаны только обычные премии от

руководства — никаких денежных наград или дополнительных льгот. Не было

проведено никакого дополнительного обучения или инструктирования водителей

или руководителей.

Через месяц после постановки целей загрузка увеличилась до 80% от

допустимой. Однако через два месяца она снизилась до 70%. Исследователи

выяснили, что водители проверяли, будет ли выполнено обещание руководства

не наказывать их, если цель не будет достигнута. Через три месяца загрузка

увеличилась до 90% от максимально допустимой. Такая же продуктивность

сохранилась через 7 лет после первоначального исследования.

Результаты этого эксперимента впечатляющи. Они убеждают, что

постановка специфических целей может быть мощной движущей силой. Значение

постановки целей отражено в заявлении исследователей:

«Постановка специфической цели ведет к повышению продуктивности,

поскольку проясняет, что должен делать рабочий. Это, в свою очередь, может

вызвать у рабочего чувство достижения, признания и ценности, поскольку он

может сравнить, насколько хорошо он работает сейчас, с тем, как он работал

в прошлом, и, в некоторых случаях, насколько хорошо он работает по

сравнению с другими».

Фактор трудности

Как правило, чем труднее цель, тем выше производительность. Однако

существует точка, начиная с которой при увеличении трудности результаты

уменьшаются. Хотя лабораторные и полевые исследования подтверждают, что

люди, имеющие более трудные цели, работают лучше, все-таки существует

критическая точка. Если цель оказалась столь трудной, что, по-видимому, ее

невозможно достичь, то результатом часто оказывается фрустрация, а не

достижение.

Трудность поддерживаемых Объединенным фондом целей указывает на

источник фрустрации. Чем труднее цель, тем больше нужно денег для

поддержки, поэтому их труднее получить. Однако это лишь в том случае, когда

цели рассматриваются как достижимые. Когда их расценивают как недостижимые,

страдает психология людей.

Принятие людьми поставленных целей крайне существенно при любом

обсуждении эффективности постановки целей. Один из методов, используемых

для повышения шансов принятия цели, — позволить людям участвовать в

постановке целей. Исследователи утверждают, что принятие трудной цели

вероятнее, если люди участвовали в ее постановке, чем если бы цель была

определена руководством. В состоящем из двух частей исследовании авторы

пришли к выводу, что участвующая и представительная постановка целей

(выбранные группой члены комиссии представляют других в разработке

коммерческих целей) значимо повышает принятие целей каждой личностью, что,

очевидно, вносит значимый вклад в производительность.1

Локк противопоставил постановку целей объяснениям мотивации по теории

ожидания и теории удовлетворения потребностей. На рис. 3 (см. приложение

№5) представлена разница в объяснениях отношения между трудностью целей и

производительностью, предлагаемых тремя теориями. Теория ожидания

предсказывает, что производительность будет увеличиваться при наличии более

легких целей, поскольку вероятность успеха (и вероятность награды) в этом

случае увеличивается. Теория удовлетворения потребностей предсказывает, что

трудность цели увеличивает производительность до некоторого уровня, но

когда цели слишком трудны, производительность уменьшается.

Локк одним из объяснений взаимосвязи между трудностью цели и

достижением результата считает результативность работы индивида. Она будет

повышаться по мере усложнения цели (при условии, что индивид привержен цели

и способен ее добиться) до момента, когда наступает потолок

результативности (В). У индивидов, которые не привержены трудным целям,

результативность снижается либо она невысока (С).

Трудность определения цели увязывают с реакцией на нее организма

человека. Результаты одного исследования показали, что у индивидов,

настроившихся на умеренно трудную задачу, существенно повышается кровяное

давление. У индивидов, выполняющих легкую работу, физиологическая реакция

незначительна. Вопрос о физиологической реакции при постановке задачи

требует дальнейшего изучения.

Цели организации

В рамках управления организацией цели выделяют следующие функции:

1. Цели выражают ее философию, концепцию деятельности и развития, а,

следовательно, в конечном итоге определяют структуру организации и

управления ею. Достаточно вспомнить, что подразделения создаются,

прежде всего, в соответствии с основными направлениями деятельности.

2. Цели уменьшают неопределенность текущей деятельности, как организации,

так и отдельного человека, становясь для них ориентирами в окружающем

мире. Они помогают сконцентрироваться на достижении нужных

результатов, противостоять сиюминутным порывам и желаниям,

регулировать собственное поведение. Это помогает действовать быстрее,

добиваясь намеченного с минимальными затратами.

3. цели составляют основу критериев для выделения проблем, принятия

решений, контроля и оценки результатов деятельности, материального и

морального поощрения сотрудников, которые при этом в наибольшей

степени отличились.

4. Цели, содержащие в себе вызов, сплачивают вокруг себя энтузиастов,

побуждают их брать на себя довольно нелегкие обязанности и прилагать

все усилия для их выполнения. Причем сложные и трудные цели ведут к

более высокой результативности по сравнению с мелкими или отсутствием

целей, постановкой в общем виде.

5. Официально провозглашенные цели служат оправданием в глазах

общественности необходимости и законности существования данной

организации.1

К целям организации предъявляются определенные требования:

1) конкретность и измеримость. Это позволяет выразить их не только

в качественных, но и в количественных показателях. В результате

облегчается оценка процесса их достижения, их восприятие людьми,

согласование, а поэтому снижается конфликтность;

2) реальность для данных условий, обеспеченность соответствующими

ресурсами организации, что оценивается в процессе составления

плановых бюджетов и распределения ресурсов. Иначе здравомыслящие

люди не станут попусту тратить время на их достижение и утратят

доверие к руководству;

3) гибкость, способность к трансформации в соответствии со

стремительно меняющимися условиями деятельности организации;

4) признанность персоналом в качестве личных целей. Поскольку цели

обычно достигаются в результате совместной деятельности людей,

они должны быть известными, понятными, близкими большинству

членов организации;

5) проверяемость – обусловлена необходимость оценивать степень

достижения целей и осуществлять существующее стимулирование

людей;

6) совместимость работников друг с другом во времени и

пространстве, взаимная поддержка.

Цели, стоящие перед организацией, можно классифицировать по

источникам:

- внешние цели, учитывающие потребности более широкой социальной

общности, в рамках которой организация функционирует;

- внутренние цели – цели самого коллектива, ориентирующие на

удовлетворение его потребностей. Они формируются либо как

равнодействующая, либо как совпадающая часть индивидуальных

целей его участников, что во многом облегчает процесс

управления.

Также можно классифицировать цели по уровню. Здесь выделяют:

- миссию,

- общеорганизационные и специфические цели.

Миссия создает у окружающих представлению об организации, ее

предназначении; социальной ответственности перед обществом и своими

работниками; предпочтениях, ценностях, верованиях, принципах, культуре;

наиболее привлекательных формах деятельности. Все это обеспечивает гармонию

взаимодействия организации с внутренней и внешней средой, помогает

определить позиции и интересы в отношении разных социальных групп. В миссии

находит отражение основа формулирования конкретных целей – общих и

специфических, выработки стратегии, распределения ресурсов на различных

организационных уровнях. Она ориентирует текущую деятельность управляющих.

Таким образом, миссия формулирует направление движения организации с учетом

внутренних и внешних условий. Она формируется и оттачивается годами, редко

меняется. На формулировку миссии влияют такие факторы, как: исторические

традиции, конкурентные преимущества и угрозы, существующий потенциал

организации, мнение партнеров, властей, взгляды высшего руководства.

На основе миссии формулируются общие цели, которые отражают важнейшие

направления деятельности организации в целом и могут быть интегральными и

функциональными. Первые связаны, например, с достижением ее устойчивости,

обеспечением необходимого уровня рентабельности, продаж, прибыли, выходом

на внешние рынки и т.д. Вторые – с отдельными конкретными сторонами работы

организации: финансами, маркетингом, кадровой работой. Они являются

заданиями для соответствующих служб.

Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении

(стратегической хозяйственной единице) и определяют основные направления

его деятельности в свете реализации их общих целей. Обычно они охватывают

уже средне- краткосрочные периоды и обязательно выражаются в

количественных показателях, составляя основу планов.

Поскольку специфические цели отражают интересы относительно

самостоятельных подразделений, они неизбежно вступают в определенные

противоречия с общими. В связи с этим возникает необходимость их взаимной

увязки в интересах достижения максимума общеорганизационных результатов.

Процесс формирования целей в зависимости от особенностей организации

может происходить как централизованно, так и децентрализованно. В первом

случае обеспечивается их единая ориентация в рамках организации, но тогда

для низших уровней управления цели оказываются навязанными, что может

вызвать сопротивление исполнителей. Во втором случае это проблемы

снимаются, но возникают сложности, связанные с координацией целей,

направлением их в единое русло. В современных условиях миссия и

общеорганизационные цели часто формируются в совместной диалоге высших

менеджеров, руководителей подразделений, консультантов по вопросам

управления.

Постоянные изменения во внешней и внутренней среде организации приводят

к тому, что цели приходится корректировать или пересматривать. Одни

организации это делают по мере накопления таких изменений; другие – в

зависимости от конкретной ситуации; третьи – систематически, на основе

отслеживания тенденций, не дожидаясь серьезных потрясений.

Чаще всего при корректировке применяется тактика «наползания» одной

цели на другую. Например, сначала разрабатывается долгосрочная цель, а

исходя из нее – краткосрочная. При достижении последней с учетом

накопившихся изменений разрабатывается новая долгосрочная цель, а на ее

основа – очередная краткосрочная.1

В результате в организации складывается определенная система целей, а

также механизм ее постоянного обновления. В ее рамках цели упорядочены и

сбалансированы.

На основе целей организации формируются задачи, которые должны быть

решены в процессе их достижения. Задача – это совокупность требований для

принятия действий в конкретной ситуации. Она реализуется как серия работ,

работа или ее часть, которые должны быть выполнены заранее установленным

образом в оговоренные сроки.

Задачи также содержат ограничения, т.е. перечисление действий, от

которых необходимо воздержаться. Кроме того, по сравнению с целями задачи

являются в большей степени индивидуализированными и персонифицированными,

включают элементы, позволяющие им быть привлекательными для исполнителей.

Достижение целей организации требует определенной производственной и

управленческой деятельности сотрудников организации, т.е. совокупности

поступков, активного поведения. Если деятельность полностью или частично

приводит к достижению поставленных целей, с управленческой точки зрения она

считается эффективной.

Значительное повышение эффективности производственной и управленческой

деятельности, направленной на достижение целей организации, возможно в том

случае, когда ее члены отождествляют ее цели со своими собственными. Это

делает возможным применение так называемого управления по целям,

получающего сегодня все более широкое распространение.

2.2.Управление по целям

Итак, можно сделать вывод, что логическим развитием идеи целеполагания

является традиционный подход управления по целям (или МВО — management by

objectives), применяемый в планировании, контроле, оценке персонала и

функционировании системы в целом.

Сегодня во многих западных фирмах наряду с официальными целями,

содержащимися в планах, все более широкое распространение в управлении

получают неофициальные цели – ориентиры. Они формулируются работниками с

помощью непосредственных руководителей с учетом своих индивидуальных

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5