Управление проектами Часть1.

Управление проектами Часть1.

ВВЕДЕНИЕ

Управление проектами является неотъемлемой частью повседневной

деятельности руководителей разного уровня. Даже в организациях,

ориентированных на серийное производство, реализация проектов составляет

значительную часть деятельности.

Применение методов управления проектами позволяет более обоснованно

определять цели инвестиций и оптимально планировать инвестиционную

деятельность, более полно учитывать проектные риски, оптимизировать

использование имеющихся ресурсов и контролировать исполнение составленного

плана, анализировать фактические показатели и вносить своевременную

коррекцию в ход работ, накапливать, анализировать и использовать в

дальнейшем опыт реализованных проектов. Таким образом, система управления

проектами является одной из важнейших компонент всей системы управления

организацией.

Сегодняшние комплексные проблемы экономики требуют объединенных усилий

многих отраслей. Управление проектами обеспечивает именно такой подход к

решению сложных проблем.

При определении необходимости в управлении проектами можно увидеть

некоторые основные предпосылки. Каждая организация производит продукт или

предоставляет услуги или же делает и то и другое. Все организации хотят

работать так, что бы их товары или услуги были предоставлены в нужное

время с минимальными затратами и привели бы к максимально возможному

удовлетворению потребителя (заказчика). Неудачи в достижении этих целей

ведут к негативным последствиям для организации.

1УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

1.1 Понятие проекта

Основные признаки проекта

Проект характеризуют следующие основные признаки:

1.направленность на достижение конкретных целей;

2. координированное выполнение взаимосвязанных действий;

3. ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом;

4. все проекты в определенной степени неповторимы и уникальны.

Именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов

деятельности, рассмотрим их более детально:

1) Направленность на достижение целей

Проект обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей. Именно

эти цели являются движущей силой проекта, и все усилия по его планированию

и реализации предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты.

Тот факт, что проекты ориентированы на достижение цели, имеет огромный

внутренний смысл для управления ими. Прежде всего, он предполагает, что

важной чертой управления проектами является точное определение и

формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно

опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Кроме того, отсюда

следует, что проект можно рассматривать как преследование тщательно

выбранных целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением

целей все более высокого уровня, пока, наконец, не достигнута конечная

цель.

2. Координированное выполнение взаимосвязанных действий

Проекты сложны уже по самой своей сути. Они включают в себя выполнение

многочисленных взаимосвязанных действий. Некоторые промежуточные задания

не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; некоторые

задания могут осуществляться только параллельно, и так далее. Если

нарушается синхронизация выполнения разных заданий, весь проект может быть

поставлен под угрозу. Проект - это система, то есть единое целое,

складывающееся из взаимосвязанных частей, причем система динамическая, и,

следовательно, требующая особых подходов к управлению.

3. Ограниченная протяженность во времени

Проекты выполняются в течение конечного периода времени. У них есть более

или менее четко выраженные начало и конец. Проект заканчивается, когда

достигнуты его основные цели. Значительная часть усилий при работе с

проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен

в намеченное время.

Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект

является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск

продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь

от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл

кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами.

4. Уникальность

Проекты - мероприятия в известной степени неповторимые и однократные.

Основные источники уникальности, могут быть заложены в специфике

конкретной производственной ситуации, специфических требованиях к проекту,

жестких ресурсных и/или временных ограничениях и т.п.

При реализации проекта часто приходится делать то, что никогда раньше не

делалось. И поскольку прошлый опыт может в данном случае лишь ограниченно

подсказывать, чего можно ожидать при выполнении проекта, проект полон

риска и неопределенности.

Общее определение проекта

Проект - это ограниченное по времени, целенаправленное изменение отдельной

системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными

рамками расхода средств и ресурсов, и спецификой организации.

Действия, выполняемые для реализации проекта, как правило, выходят за

рамки обычных операций организации. Поэтому требуется другой подход к

организации всего процесса работы. Наиболее необычный элемент в этом -

необходимость управлять командой, состав которой, как правило, изменяется

по ходу реализации проекта.

Особенности различных видов проектов

Проекты можно классифицировать по нескольким признакам:

1. По масштабу (размеры, стоимость количество участников) проекты могут

быть поделены на:

1. Монопроекты.

2. Мультипроекты.

3. Мегапроекты.

2. По типу проекты могут быть поделены на:

1. Технические.

2. Экономические.

3. Организационные.

4. Социальные.

5. Юридические.

6. Другие типы (в зависимости от отрасли главной цели проекта).

7. Смешанные (сочетающие в себе несколько типов).

3. По длительности проекты могут быть поделены на:

1. Краткосрочные (до 1 года).

2. Среднесрочные (от 1 года до 5 лет).

3. Долгосрочные (свыше 5 лет).

4. По сложности проекты могут быть поделены на:

1. Простые.

2. Сложные.

3. Очень сложные.

5. Проекты могут быть классифицированы по видам в зависимости от

характера предметной области проекта.

Мультипроекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. Так, в

американской практике:

* капиталовложения: до 10-15 млн. долларов;

* трудозатраты: до 40-50 тыс. человеко-часов.

Примеры типичных мультипроектов: опытно-промышленные установки, небольшие

(часто - в блочно-модульном исполнении) промышленные предприятия,

модернизация действующих производств.

Мультипроекты допускают ряд упрощений в процедуре проектирования и

реализации, формировании команды проекта (можно просто кратковременно

перераспределить интеллектуальные, трудовые и материальные ресурсы).

Мегапроекты - это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных

проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на

их выполнение временем. Такие программы могут быть международными,

государственными, национальными, региональными (например: развитие

свободных экономических зон, регионов и т.д.), межотраслевые (затрагивать

интересы нескольких отраслей экономики), отраслевые и смешанные. Как

правило, программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних

уровнях управления: государственном (межгосударственном), республиканском,

областном, муниципальном и т.д.

Мегапроекты обладают рядом отличительных черт:

* высокой стоимостью (порядка $ 1 млрд. и более);

* капиталоемкостью - потребность в финансовых средствах в таких

проектах, как правило, требует нетрадиционных (акционерных, смешанных)

форм финансирования, обычно силами консорциума фирм;

* трудоемкостью - 2 млн. чел.-часов на проектирование, 15-20 млн.

чел.-часов на строительство;

* длительностью реализации: 5-7 и более лет;

* необходимостью участия других стран;

* отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополнительными

затратами на инфраструктуру;

* влиянием на социальную и экономическую среды региона и даже страны в

целом.

Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или

ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и

повышенные затраты на их решение. На практике встречаются варианты сложных

проектов с преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов

сложности - например, использование нетрадиционных технологий

строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы

финансирования и др. - все это суть проявления сложности проектов.

Проект и предприятие

Процесс проектирования, как и всякий процесс, имеет ряд характерных

стадий: становление, производство, воспроизводство, организация,

руководство, управление, функционирование, развитие, отстой и

\"захоронение\" (в т.ч. включение человеческих и иных ресурсов в новые

проекты).

Специфика связки проекта и предприятия (организации) состоит в том, что

набор целей предприятия стабилен (консервативен). Одной из основных его

целей является самосохранение. Проект более динамичен. Его основной целью

является изменение. В этом состоит потенциальный конфликт между

руководством предприятия (организации) и руководством проекта. Набор целей

руководителя проекта в принципе не может совпадать с набором целей

руководителя предприятия (организации). Последняя должна предоставить

проекту достаточную свободу для развития. Проект должен соотносить свои

потребности в ресурсах с возможностями организации. Бывают случаи, когда

проект перерастает рамки организации. Как организация, так и проект

существуют в человеческом материале. Организованность этого материала,

задаваемая корпоративной культурой, должна позволить каждому человеку

сохранять достаточную лояльность как по отношению к организации,

сотрудником которой он является, так и по отношению к проекту, автором

которого он стал или исполнителем которого назначен.

Известны различные виды структуры организаций: \"шахтная\", линейно-штабная,

дивизионная (продуктовая), ориентированная на потребителя, региональная,

матричная, бригадная (командная), сетевая. Они в различной степени

благоприятны для организации работ в проектной идеологии. \"Шахтная\"

приспособлена для этого в наименьшей степени, матричная, бригадная и

сетевая - в наибольшей. Только в сетевой структуре реализуется возможность

\"ткать\" групповой проект из индивидуальных проектов сотрудников.

Основные участники проекта и их функции

Основной элемент структуры проекта — это Участники проекта, так как именно

они обеспечивают реализацию замысла и достижение целей проекта.

В зависимости от типа проекта в его реализации могут принимать участие от

одной до нескольких десятков организаций. У каждой из них свои функции,

степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу.

Вместе с тем все эти организации, в зависимости от выполняемых ими

функций, можно объединить в конкретные группы участников проекта:

1. Заказчик — будущий владелец и пользователь результатов проекта. В

качестве заказчика может выступать как физическое, так и юридическое лицо.

При этом заказчиком может быть как одна единственная организация, так и

несколько организаций, объединивших свои усилия, интересы и капиталы для

реализации проекта и использования его результатов.

2. Инвестор — тот, кто вкладывает средства в проект. Часто Инвестор

одновременно является и Заказчиком. Если же Инвестор и Заказчик — не одно

и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует

выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками

проекта.

3. Проектировщик — тот, кто разрабатывает проектно-сметную документацию.

4. Поставщик — осуществляет материально-техническое обеспечение проекта

(закупки и поставки).

5. Подрядчик — юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение

работ в соответствии с контрактом.

6. Консультант — это фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных

условиях для оказания консультационных услуг другим участникам проекта по

всем вопросам и на всех этапах его реализации.

7. Менеджер проекта — это юридическое лицо, которому заказчик (или

инвестор или другой участник проекта) делегирует полномочия по руководству

работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников

проекта.

8. Команда Проекта — специфическая организационная структура,

возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления

проекта с целью эффективного достижения его целей.

9. Лицензиар — юридическое или физическое лицо — обладатель лицензий и

\"ноу-хау\", используемых в проекте. Лицензиар предоставляет (обычно на

коммерческих условиях) право использования в проекте необходимых

научно-технических достижений.

10. Банк — один из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование

проекта. В обязанности банка входит непрерывное обеспечение проекта

денежными средствами, а также кредитование генподрядчика для расчетов с

субподрядчиками, если у заказчика нет необходимых средств.

Этим и исчерпывается круг участников проекта.

Цели проекта

Цель проекта - его результат, на достижение которого направлены усилия

исполнителей. Для того, чтобы поставить цель проекта, руководитель, как

это ни парадоксально, должен начать с конца - определить тот конечный

результат, который должен быть получен.

Иерархия целей

Цель каждой части проекта должна быть подчинена общей цели проекта. Иными

словами, каждый проект может быть разделен на ряд подпроектов, цели

которых составляют иерархию значимости подпроектов.

Ясность цели

Хорошая цель - это ясная цель, измеримая, предпочтительно количественно.

Для уяснения цели проект полезно разбить на три составляющие, например:

Цель - предотвратить спад производства и обеспечить плановый выпуск

продукции.

Конечный результат - отчет, который называет причины снижения

производственных показателей и рекомендует меры по исправлению положения

дел.

Жизненный цикл проекта

Полная совокупность различных стадий развития проекта образуют жизненный

цикл проекта. Начало жизненного цикла проекта совпадает по времени с

началом проекта, а его окончание - с завершением проекта.

Любой проект проходит через определенные фазы в своем развитии. Фазы

жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы

деятельности и принятой системы организации работ. Однако, у каждого

проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию

реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Понятие

жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера,

поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности

менеджера, используемые методики и инструментальные средства.

Наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа:

разработка концепции проекта, планирование (разработка), реализация и

завершение. Уровень усилий, прилагаемых для успешного осуществления

проекта, возрастает до стадии реализации проекта, а затем постепенно

уменьшается. Изменение уровня усилий по фазам проекта показано на рисунке

1.

0x01 graphic

Рисунок 1 - Фазы жизненного цикла проекта

Рассмотрим фазы жизненного цикла проекта подробно.

Концепция проекта

Разработка концепции проекта, по существу подразумевает функцию выбора

проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые

нужно удовлетворить. Однако, в условиях дефицита ресурсов невозможно

удовлетворить все потребности без исключения. Решения принимаются исходя

из наличия ресурсов, и в первую очередь - финансовых возможностей,

сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования

других, сравнительной эффективности проектов. Решения по отбору проектов к

реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку

крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на

годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы.

Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость

инвестиций. Иными словами, выбирая проект \"А\", а не проект \"В\",

организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект \"В\".

Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы

проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический,

коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды

анализа проекта.

Разработка (Планирование)

Разработка (планирование) в том или ином виде производится в течение всего

срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно

разрабатывается предварительный план - грубое представление о том, что

потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе

проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного

плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после

принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи)

проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость.

Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления

проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Реализация (Осуществление)

После утверждения формального плана на менеджера ложится задача по его

реализации. По мере осуществления проекта, руководители обязаны постоянно

контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных

о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении

проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между

плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей

менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных

объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке

соответствующих управленческих решений.

Завершение

Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда

окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях,

когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику.

Когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд

мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей

зависит от характера самого проекта.

1. Содержание управления проектами

Управление проектом - методология организации, планирования, руководства и

координации трудовых, финансовых, материально-технических и информационных

ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное

достижение его целей путем применения современных методов, техники и

технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по

составу и объему работ, стоимости, срокам, качеству.

В функции УП входят: планирование, контроль, анализ, принятие решений,

бюджетирование, организация осуществления проекта, мониторинг, оценка,

отчетность, экспертиза, проверка и приемка, бухгалтерский и управленческий

учет, администрирование.

Управление исполнением проекта - это определение и применение необходимых

управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта. Если

исполнение проекта происходит в соответствии с намеченным планом, то

управление фактически сводится к исполнению - доведению до участников

проекта плановых заданий и контролю их реализации. Эти процессы включаются

в процессы исполнения. Если в процессе реализации возникают отклонения, в

этом случае требуется найти оптимальные корректирующие воздействия,

скорректировать план оставшихся работ и согласовать намеченные изменения

со всеми участниками проекта.

Основное содержание управления проектами

Управление предназначается для определения, согласования и внесения

необходимых изменений в план проекта. К основным процессам управления,

встречающимся практически в каждом проекте, относятся:

* общее управление изменениями - определение, согласование, утверждение

и принятие к исполнению корректирующих воздействий и координация

изменений по всему проекту;

* управление ресурсами - внесение изменений в состав и назначения

ресурсов на работы проекта;

* управление целями - корректировка целей проекта по результатам

процессов анализа;

* управление качеством - разработка мероприятий по устранению причин

неудовлетворительного исполнения.

* Среди вспомогательных процессов управления стоит отметить:

* управление рисками - реагирование на события и изменение рисков в

процессе исполнения проекта;

* управление контрактами - координация работы (суб)подрядчиков,

корректировка контрактов, разрешение конфликтов.

Завершение проекта сопровождается следующими процессами:

* закрытие контрактов - завершение и закрытие контрактов, включая

разрешение всех возникших споров;

* административное завершение - подготовка, сбор и распределение

информации, необходимой для формального завершения проекта.

Необходимость профессионального управления проектами

Профессиональное управление проектами служит улучшению инвестиционного

климата и, как следствие, повышению интенсивности оборота

финансово-кредитных ресурсов, что неизбежно приведет к повышению величины

ВВП и уровня жизни населения.

Различные категории участников проектно-ориентированной деятельности

Страницы: 1, 2