Теория управления

психологического климата в коллективе.

. Коллективное

. Индивидуальное

Требования к стимулированию:

Комплексность

Дифференцированность по результатам

Гласность

Гибкость и оперативность

Участие работников в организации стимулирования.

16. Содержательные теории мотивации.

Содержательные теории – связаны с изучением потребностей и использованием

этих потребностей в процессе трудовой деятельности: Маслоу, Герцберг, Мак

Клелланд.

17. Процессуальные теории мотивации

Процессуальные – работник распределяет свои усилия для достижения

конкретных целей и выбирает при этом конкретный вид поведения. Поведение в

труде – результат восприятий и ожиданий.

Теория ожиданий – базируется на 3 взаимосвязях:

Затраты труда – результаты

Результаты – вознаграждения

Вознаграждения – удовлетворение от вознаграждения.

Теория справедливости – индивидуальный доход к индивидуальным затратам

равны отношению дохода других к затратам других.

Модель мотивации Портера – Лоулера. Тезис: человек удовлетворяет свои

потребности посредством адекватного вознаграждения за свой труд.

18. Контроль как важнейшая функция управления.

Контроль – процесс, с помощью которого руководство организации определяет,

правильны ли его решения и не нуждаются ли они в корректировке.

Процедура контроля включает в себя следующие этапы:

Получение информации о состоянии управляемой системы (сбор)

Сравнение фактических данных и плановых показателей, выявление отклонений

(анализ)

Выявление причин отклонений

Принятие необходимых корректирующих действий.

Существуют виды контроля:

Текущий (контроль процесса) – носит периодический характер.

Контроль результата – проводится по выполнении работ или по определённым

календарным датам – характер постфактума (нельзя сделать корректировку).

Промежуточный контроль – является дополнением контроля процесса .

Цель контроля – выявление отклонений и устранение воздействия отрицательных

факторов.

Правила проведения контроля (по Зигерту и Лангу):

Контроль не должен ограничиваться инцидентами

Тотальный контроль делает людей неуверенными и несамостоятельными.

Контроль должен быть открытым.

Контролируют не только наиболее известный участок работы.

Не превращайте контроль в проформу.

Не контролируйте из недоверия.

Не держите своих выводов при себе.

19. Рационалистическая школа управления.

Представители рационалистической школы управления: Тэйлор, Файоль и Вебер.

Принципы управления по Тэйлору:

Строгое расходование и нормирование материальных ресурсов.

Точный учёт рабочего времени и установление трудовых норм путём

исследования трудовых процессов, их разложения на простейшие и последующие

хронометражи.

Установление контроля за каждой операцией с определением максимально

возможных степеней контроля и норм управляемости.

Дифференциация оплаты труда работников в зависимости от выполнения ими норм

выработки.

Сочетание власти и ответственности.

Недостатки:

Отрицание неэкономических стимулов.

Неучёт влияния неформальных факторов на эффективность управления.

С точки зрения технократического подхода человек рассматривался как винтик

большой машины.

Файоль – подход администрирования – рассматривает управление организации в

целом.

Принципы управления:

Разделение труда.

Дисциплина.

Единоначалие.

Единство управления.

Подчинение индивидуальных интересов общим.

Справедливая оплата персонала.

Централизация.

Иерархия.

Порядок.

Справедливое отношение к подчинённым.

Стабильность персонала.

Инициатива – достаточная свобода подчинённых.

Корпоративный дух – дух единой команды.

Полномочия и ответственность.

Функции управления по Файолю:

Предвидение.

Планирование.

Организация.

Руководство.

Координирование.

Контроль.

М. Вебер – автор теории идеальной бюрократии.

Принципы идеальной организации:

Вся деятельность организации расчленяется на простейшие элементарные

операции.

Каждый руководитель наделяется формально закреплённой властью, в построении

организации соблюдается иерархичность.

Разрабатываются чёткие правила, инструкции и стандарты, определяющие

порядок работы и ответственность каждого члена организации.

Чёткое ведение деловой документации.

Чёткое определение последовательности действий в отношении внешних

организаций.

Любой руководитель должен соблюдать необходимую социальную дистанцию.

В организации должна существовать определённая кадровая политика,

стимулирующая сотрудников организации.

Использование рационалистического подхода обеспечивало:

Точность и скорость выполнения заданий.

Высокий уровень определённости в отношениях между руководителем и

подчинённым.

Единство руководства и строгое подчинение.

Непрерывность управленческих импульсов.

Оптимизация трудовых и материальных ресурсов.

20. Принципы управления организацией Анри Файоля.

Принципы управления:

Разделение труда.

Дисциплина.

Единоначалие.

Единство управления.

Подчинение индивидуальных интересов общим.

Справедливая оплата персонала.

Централизация.

Иерархия.

Порядок.

Справедливое отношение к подчинённым.

Стабильность персонала.

Инициатива – достаточная свобода подчинённых.

Корпоративный дух – дух единой команды.

Полномочия и ответственность.

Функции управления по Файолю:

Предвидение.

Планирование.

Организация.

Руководство.

Координирование.

Контроль.

21. Развитие поведенческого подхода к управлению.

Родоначальник – Элтон Мэйо – основатель школы человеческих отношений.

60- е гг. 20 века – окончательно оформился поведенческий подход к

управлению.(Маслоу, Дуглас, Грегор, Блейк).

Поведенческий подход внёс следующий вклад в науку управления:

Установление приверженности человека межличностному влиянию.

Применение приёмов управления межличностными отношениями для получения

большей удовлетворённости и повышения производительности труда.

Установление зависимости производительности труда и уровня

удовлетворённости работника условиями труда.

Определение мотивации как решающего элемента управления.

Применение наук о человеческом поведении к управлению и формирование

организации таким образом, чтобы каждый сотрудник давал наибольшую отдачу

своего потенциала.

22. Количественный подход к управлению организацией.

1950 г. – получил развитие количественный подход.

Впервые о нём упомянул Тэйлор.

Иначе количественный подход называется исследованием операций – это

применение методов научного исследования к операционным процессам

организации – применение экономико – математических методов к решению

проблем управления.

Достоинства количественного подхода:

Позволяет представить проблему формально.

Точность.

Позволяет прогнозировать.

Позволяет выбрать наилучший вариант из возможных в решении проблем

управления.

Скорость обработки информации и принятие управленческих решений.

Количественный подход дал толчок развитию теории управления запасами,

теории массового обслуживания, теории принятия управленческого решения.

23. Характеристика современных подходов к управлению.

2 подхода:

Системный – это способ мышления по отношению к организации и управлению ею

– рассматривает процессы управления как систему.

Система – совокупность элементов, тесно взаимодействующих друг с другом и с

окружающей средой.

3 условия эффективного функционирования организации как системы:

V Неформальность системы – организация не должна иметь жёстких связей,

ограничивающих свободу отдельных звеньев.

V Эволюция организационной структуры – необходима для приспособления

системы к изменениям внешней среды.

V Предвидение – способность системы предвидеть изменения внешней среды.

Недостатки: неточное представление процессов управления.

Ситуационный – центральным моментом является ситуация, т. е. совокупность

обстоятельств, которые значительно влияют на организацию в данное время.

Представители: Томпсон, Лоренс, Гелбрайт – не существует единственного пути

управления организацией.

Положения:

Руководитель должен быть знаком с различными методами и приёмами

управления.

Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые

стороны. Руководитель должен предвидеть вероятностные последствия той или

иной методики на результаты организации.

Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию.

Руководитель должен уметь выбрать наиболее эффективные приёмы и методы для

данной конкретной ситуации.

24. Применение системного подхода к управлению организацией.

Системный подход – это способ мышления по отношению к организации и

управлению ею – рассматривает процессы управления как систему.

Система – совокупность элементов, тесно взаимодействующих друг с другом и с

окружающей средой.

3 условия эффективного функционирования организации как системы:

V Неформальность системы – организация не должна иметь жёстких связей,

ограничивающих свободу отдельных звеньев.

V Эволюция организационной структуры – необходима для приспособления

системы к изменениям внешней среды.

V Предвидение – способность системы предвидеть изменения внешней среды.

Недостатки: неточное представление процессов управления.

25. Положения ситуационного подхода к управлению организацией.

Ситуационный – центральным моментом является ситуация, т. е. совокупность

обстоятельств, которые значительно влияют на организацию в данное время.

Представители: Томпсон, Лоренс, Гелбрайт – не существует единственного пути

управления организацией.

Положения:

Руководитель должен быть знаком с различными методами и приёмами

управления.

Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые

стороны. Руководитель должен предвидеть вероятностные последствия той или

иной методики на результаты организации.

Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию.

Руководитель должен уметь выбрать наиболее эффективные приёмы и методы для

данной конкретной ситуации.

26. Структуризация управленческих функций.

По признаку управляемого объекта:

V Предприятие в целом

V Участок цеха.

V Бригада

V Агрегат

По области деятельности:

V Техническая

V Научная

V Экономическая

V Технологическая

V Организационная

V Социальная

По содержанию труда:

V Управление персоналом

V Управление финансами

V Подготовка производства

V Оперативное управление

V Бухгалтерский учёт и др.

По характеру решаемых задач:

V Планирование

V Организация

V Мотивация

V Контроль

V Стимулирование и др.

По периодичности решений:

V Стратегические

V Годовые

V Квартальные

V Месячные

V Суточные

V Текущие

При правильно сформированной структуре управления в организации возникает

синергетический эффект управления, который заключается в следующем:

совокупная результативность всех видов деятельности выше, чем простая сумма

результатов каждой из них в отдельности.

27. Проектирование организационной структуры управления.

Формирование структур управления зависит от типа и размера предприятия.

Структуры управления формируются сверху вниз. Впервые эту мысль высказал

Чандлер. Организационная структура – это упорядоченная совокупность

взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях,

обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Структура изменяются под воздействием:

V Изменения стратегии предприятия

V Внешней среды.

Все изменения, которые происходят в структуре управления, называются

реорганизацией.

3 этапа организационного проектирования:

Деление организации по горизонтали на широкие блоки. Эти блоки

соответствуют важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии.

Принимается решение о том, какие виды деятельности выполняют линейные

руководители, а какие – штабные.

Устанавливается соотношение полномочий различных должностей. Руководство

формирует цель каждой команды.

Определение должностных обязанностей, т. е. совокупностей задач, функций и

поручения их конкретному лицу.

Норма управляемости – это количество работников, которые могут быть

подчинены одному руководителю.

Показатели, характеризующие структуры управления:

Исходная информация:

V Характеристика объекта управления.

V Информационные связи объекта

V Материальные связи объекта.

Влияющие факторы:

V Квалификация персонала

V Внешнее окружение

V Стратегия бизнеса

V Сложившиеся структуры управления

Признаки структуризации:

V Функциональное назначение объекта

V Количество подчинённых

V Интервал времени

V Обслуживаемый регион

V Обслуживаемая группа потребителей.

Определяемые параметры:

V Число уровней управления

V Распределение подчинённых по норме управляемости

V Количество подразделений

V Степень автоматизации

V Маршруты движения информации

V Распределение обязанностей.

Оценочные параметры:

V Напряжённость труда подразделения

V Информационная нагрузка на работающих

V Время обработки информации

V Время реагирования на сбои

V Время реагирования на запросы

V Время на решение задач управления

V Количество ошибок в принятии решений.

Итоговые характеристики:

V Прибыль, полученная по результатам деятельности

V Затраты на производство и реализацию продукта

Показатели оптимальной структуры:

V Небольшое число уровней руководства

V Наличие в структуре групп высококвалифицированных специалистов

V Быстрая реакция на изменение

V Ориентация графиков работы на потребителя

V Высокая производительность труда

V Низкие затраты.

28. Типы организационных структур: линейная, матричная, дивизионная,

адаптивная.

Линейная структура.

Характерная особенность – единоначалие на всех уровнях.

Преимущества:

1. Эффективность использования централизованного аппарата управления.

2. Повышенный контроль

3. Увязка интересов управленческих подразделений.

Недостатки:

1. Повышение времени на принятие управленческих решений.

2. Малая инициатива на подчинённых уровнях.

3. Задержка роста квалификации управляющих.

Матричная структура.

Совмещает в себе структуру дивизионную и единого стратегического бизнеса.

При этом для каждого управленческого подразделения вводится 2 руководителя:

руководители функциональных служб (а,в,с), руководители производственных

служб (А, В, С).

Достоинства:

1. Позволяет гибко использовать ограниченные ресурсы.

2. Высокая адаптивность к изменениям внешней среды.

3. Высокий уровень квалификации менеджеров.

Недостатки:

1. Сложность разделения вертикальных и горизонтальных полномочий.

2. Возможность возникновения анархии среди сотрудников.

Дивизионная структура.

Дивизионная структура – разделение организации на блоки и элементы по видам

товаров, группам потребителей или регионам, характерна для крупных

производств.

Преимущества:

1. Оперативное реагирование на изменение внешних условий.

2. Сближение стратегических и текущих задач управления.

3. Высокая степень координации управленческих действий в рамках одного

подразделения.

Недостатки:

1. Наличие внутренней конкуренции за ресурсы и управляемый персонал

2. Сложность разделения накладных расходов, связанных с производством

продукции.

3. Сложность согласования интересов власти и стратегических целей

организации.

Адаптивная структура.

Особенность – быстрая модификация отдельных структур, отсутствие жёстких

связей.

Создаются подразделения, решающие конкретные проблемы, и расформировываются

после решения проблем – это способ существования организации,

приспосабливающейся к внешним условиям.

29. Типы организационных структур: функциональная, линейно – штабная,

программно – целевая, структура единого стратегического бизнеса.

Функциональная структура.

Особенность – пересечение взаимосвязей. У каждого подразделения может быть

несколько руководителей. Подразделения разделены по функциональному

признаку.

Преимущества:

1) Высокая специализация персонала.

2) Дифференциация и делегирование текущих управл-х задач.

Недостатки:

1) Трудности координации деятельности подразделений.

2) Ограниченные возможности в росте квалификации деятельности.

3) Узкая специализация персонала.

Линейно – штабная структура.

Основана на линейной структуре.

Штабы не имеют нижестоящих подразделений и сами решения не принимают. В их

задачу входит анализ вариантов решений и их последствий для конкретного

руководителя.

Виды штабных групп:

1) Консультативные

2) Обслуживающие

3) Личные

Преимущества:

1) Эффективность использования централизованного аппарата управления.

2) Повышенный контроль

3) Увязка интересов управленческих подразделений

4) Оперативность и обоснованность принятия решений.

Программно – целевая структура.

Программно – целевая структура – временно построенное подразделение

подчинённости и отдельных сотрудников, ориентированное на решение

конкретной управленческой проблемы. Структура временная.

Для неё характерно:

1) Специфические цели

2) Вытекающий из цели состав предприятия.

3) Сроки функционирования структуры.

4) Ресурсное обеспечение.

Преимущества: высокая степень реализации предусмотренной программы.

Структура единого стратегического бизнеса.

Предусматривает концентрацию в производственных структурах только линейных

управленческих подразделений всеобеспечивающей функции (а, в, с),

концентрируется общей структурой при генеральном директоре – управление,

ориентированное на общие цели организации, характерна для крупного,

поточного производства.

30. Организационные структуры Генри Минцберга.

Классификация организационных структур:

1) Простая (линейная) – имеет небольшой штат сотрудников, 1-2 уровня

управления.

2) Машинная бюрократия – большое количество уровней управления, жёсткая

централизация власти, высокая степень стандартизации процесса управления.

3) Профессиональная бюрократия – небольшое количество уровней управления,

сочетание самостоятельности и высокой квалификации работников.

4) Дивизионная структура – объединение квазиавтономных объектов с высокой

степенью самостоятельности.

5) Adhoc – кратия – сочетание жёсткой управленческой функциональной и

гибкой производственной структур.

31. Бюрократическая структура Макса Вебера.

М. Вебер дал характеристику «идеальной» (бюрократической) структуры

управления.

В организационную структуру должны включаться:

1) Высокая степень разделения труда.

2) Развитая иерархия управления.

3) Регламентированные цепочки команд от высшего до низшего уровня

управления.

4) Многочисленные правила и нормы поведения персонала.

Недостатки:

1) Неспосбности к нововведению.

2) Недостаточная степень мотивации сотрудников.

3) Преувеличение значимости стандартов и норм.

4) Отсутствие гибкости внутри организации при взаимоотношениях сотрудников.

32. Понятие корпоративной культуры управления.

Термин «корпоративная культура управления» был введён в Японии – это образ

мысли, образ действия, поведения и существования.

Культура – совокупность материальных и духовных ценностей, созданных

человеческим обществом.

Организационная культура – это:

V Комплекс разделяемых компанией мнений, эталонов поведения, символов,

правил ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании.

V Выражение ценностей, которые отражены в организационной структуре

управления и кадровой политике компании.

Составляющие организационной культуры:

1) Философские положения и идеи, принятые в компании.

2) Принятые церемонии и ритуалы компании.

3) Форма проведения заседаний.

4) Внутренние стандарты и правила.

5) Выдающиеся деятели и примеры для подражания.

Формирование организационной культуры можно сформулировать в виде следующих

положений:

1) Полное процветание невозможно без процветания ближнего.

2) Время от времени нужно ставить себя выше утилитарного расчёта.

3) Отношения между управляющим и рабочим должны развиваться в

диалектической форме.

4) Не нужно делать вид, что начальники и подчинённые находятся в равном

положении.

5) Наилучший способ не отстранение, а максимальное привлечение работников к

делам фирмы.

6) Нужно всем давать право голоса в управлении компанией и вести постоянный

конструктивный диалог.

33. Социально – экономические концепции формирования организационной

культуры управления:

1) Концепция рационального человека – теория Х – Тэйлор.

Особенности:

V Человек является придатком производства и не имеет самостоятельного

значения.

V Средний человек по своей природе ленив.

V Средний человек предпочитает, чтобы им руководили.

V Средний человек проявляет низкий уровень способностей – необходимо

максимально упрощать работу на основе разделения труда, чёткой

регламентации и подробнейшими инструкциями.

Подход создаёт агрессивную среду в организации, делает сотрудников

безыдейными и безынициативными.

2) Концепция социального человека – теория Y – МакГрегор.

V Труд – естественная потребность человека.

V Высший контроль и материальное поощрение не являются единственным

побудительным средством сотрудника к действиям для достижения цели

организации.

V Определяющее значение принадлежит таким мотивам трудовой деятельности,

как удовлетворённость трудом, радость успеха, чувство признания.

V Средний человек при соответствующих условиях не только учится принимать

Страницы: 1, 2, 3