реферат бесплатно, курсовые работы
 
Главная | Карта сайта
реферат бесплатно, курсовые работы
РАЗДЕЛЫ

реферат бесплатно, курсовые работы
ПАРТНЕРЫ

реферат бесплатно, курсовые работы
АЛФАВИТ
... А Б В Г Д Е Ж З И К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я

реферат бесплатно, курсовые работы
ПОИСК
Введите фамилию автора:


Антикризисное управление

экономические, технические, социальные последствия, влияние на

конкурентоспособность и эффективность.

Эффективное внедрение изменений в структуре управления возможно только при

активном участии всего коллектива. Для этого необходимо своевременное

информирование и пропаганда целесообразности вносимых изменений.

Организационная структура зависит от плана предприятия, изменение плана

приводит к изменению управленческой структуры, и этот процесс бесконечен.

В новых условиях хозяйствования у предприятия возникает новая потребность -

определить будущее, сформировать направления, стратегию своей деятельности

на длительную перспективу. На жизнедеятельность предприятия в рыночных

условиях существенное влияние оказывает фактор неопределенности. Этот

фактор парализует деятельность многих предприятий; руководство неуверенно,

сможет ли продукция найти сбыт, удастся ли достать комплектующие, сохранить

квалифицированные кадры, получить кредитные ресурсы. Острота проблемы

снижается, если обеспечивается равновесие между стратегической и текущей

ориентацией деятельности предприятия.

В условиях рыночной экономики необходимо достаточно детально изучить все

элементы конъюнктуры рынка - предложение, спрос, цену, прошлое, настоящее и

будущее, соответственно этому строить деятельность предприятия. Постоянный

и целенаправленный мониторинг -сбор, анализ, обобщение информации о

состоянии и тенденциях внешней и внутренней среды предприятия - важнейшая

составная часть маркетинга.

В целях обеспечения маневренности действий предприятия при изменении сбыта

или спроса продукции служба маркетинга должна определять.

Формирование первоначального варианта целей н функций. Критерии выбора

целей: цель хороша, если она

сориентирована на результативность;

поддается изменению;

достижима;

требовательна;

однозначна;

коллегиально принята;

обладает определенной гибкостью.

Формирование функций системы управления по принципу иерархии: более важные

(верхний уровень) и детализирующие (нижний уровень).

Формирование вариантов оргструктуры. Здесь ориентировочно оценивается

трудоемкость, требуемая численность персонала, полезность и другие

характеристики.

Выбор и обоснование варианта управленческой структуры. Пути:

формирование структуры «снизу» - группирование функций, задач, работ в

блоки и выделение на основе этого подразделений;

формирование структуры «сверху» - руководитель предлагает варианты

структуры и ее подразделений, по которым затем распределяются функции;

выбор оргструктуры аналогичной системы управления.

Вариант должен обеспечить эффективную работу аппарата управления и

стабильный прирост прибыли.

Разработка программы внедрения проекта - включает мероприятия по переводу

системы из существующего состояния в проектное.

Регулирование и уточнение проекта - включает проверку соответствия

состояния системы проектному, а также привязку проекта к конкретным

условиям данного предприятия.

Как и всякий проект, внедрение разработанный нововведений должно

осуществиться в установленные сроки и с соблюдением проектного уровня

затрат.

1.2.2. Функциональная модель управления.

Основные принципы организационно-управленческой структуры комплекса и

бизнес-единиц следующие:

способность гибко реагировать на изменения рынка, которая заключается в

адаптивных возможностях как отдельных бизнес-единиц, так и комплекса в

целом (своего рода «запас прочности» бизнес-единицы, комплекса). Это и

необходимое информационное обеспечение, и запас производственных мощностей,

и наличие возможностей перестройки техпроцесса, и налаженная маркетинговая

работа, и т. д.;

обеспечение оптимального уровня децентрализации управленческих решений;

организация и выполнение функции, реализуемой комплексом (бизнес-единицей),

закреплены за конкретной службой, бизнес-единицей, не допуская

дублирования;

ответственность за организацию и выполнение функции персонифицирована.

Роль центра (управляющей компании) комплекса заключается прежде всего в

том, что это стратегический менеджер, и, соответственно, под эту роль

определяется состав функций, оргструктура, положения, инструкции и другие

методические материалы по управлению как самого центра, так и входящих в

комплекс бизнес-единиц.

Организационная структура должна быть закреплена (описана) утвержденным

положением, определяющим:

а) состав основных направлений деятельности;

б) состав основных функций управления (маркетинга, организации

производства, финансов, экономики, бухучета, персонала, информационного

обеспечения и др.);

в) тип структуры (линейная, линейно-функциональная, дивизиональная,

матричная, комбинированная);

г) состав организационных звеньев и закрепляемые за ними функции по

осуществлению направлений деятельности с определением порядка работы по их

выполнению (права, обязанности, сроки, меры поощрения и наказания);

д) порядок контроля соответствия организационной структуры направлениям

деятельности и персонификацию ответственности за выполнение этой функции

контроля.

В соответствии с вышеуказанными принципами оргструктуры и положениями

должны быть четко определены функции каждого подразделения центральных

служб комплекса и бизнес-единиц, которые закрепляются в разрабатываемых

положениях. Целесообразно для этого дать руководителям общую по комплексу

методику.

В зависимости от конкретных условий и в первую очередь непосредственно от

установленного уровня самостоятельности бизнес-единиц принимаются решения о

централизации-децентрализации функций управления в комплексе.

Например, могут быть полностью централизованы функции контроля качества

продукции, бухгалтерского учета, режима безопасности и др. либо

централизация исполнения этих функций службами комплекса будет частичная:

только инспекционный контроль и методическое руководство, либо исполнение

этих функций полностью осуществляется самими бизнес-единицами.

****

Примерная методика по разработке положений о подразделениях. Положение о

структурном подразделении предприятия - документ, предназначенный для

нормативно-правовой регламентации деятельности каждого структурного

подразделения. Положение определяет статус данного подразделения, отражает

его место в системе управления, показывает его внутреннюю организацию.

На основе положения составляется штатное расписание данного подразделения,

организуется его повседневная деятельность, определяется степень

ответственности за выполнение возложенных на него задач и функций.

Применение положения позволяет более полно и обоснованно оценивать

результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о его

моральном и материальном стимулировании.

При разработке положений о структурных подразделениях необходимо

базироваться на результатах предварительного изучения содержания, объема

выполняемых функций, специфики данного предприятия а также опыта

организации работ аналогичных подразделений родственных предприятий.

При разработке положений необходимо учитывать особенности организации

производства, труда и управления на данном предприятии. Положения должны

быть конкретными, составляться по единой методике. Следует закрепить в них

прогрессивные тенденции в организационной структуре предприятия, в

распределении функций между подразделениями, предусмотреть более

рациональное их выполнение.

Положения составляются по следующей структуре:

1. Общие положения.

2. Задачи:

2.1. По комплексу.

2.2. По бизнес-единицам.

3. Структура.

4. Функции:

4.1. По комплексу.

4.2. По бизнес-единицам.

5. Права.

6. Взаимоотношения с другими подразделениями комплекса, в том числе с

бизнес-единицами.

7. Ответственность.

В разделе «Общие положения» указывается точное название подразделения, его

место в организационной структуре, степень самостоятельности, в чьем

непосредственно подчинении находится данное подразделение, кто

непосредственно руководит подразделением. Кроме того, здесь необходимо дать

перечень основных правовых, директивных, нормативных и инструктивных

материалов, которыми отдел руководствуется в деятельности.

Раздел «Задачи» содержит формулировку основных задач подразделения,

обеспечивающих эффективный вклад этой деятельности в выполнение задач,

стоящих перед предприятием в целом. Особое внимание при этом необходимо

обращать на взаимную согласованность формулировок задач для взаимосвязанных

подразделений.

В разделе «Структура» излагается характеристика внутренней структуры

подразделения. В данном разделе следует дать перечень входящих в него

внутренних звеньев.

Раздел «Функции» является основным разделом положения. Он содержит

всестороннюю характеристику деятельности данного подразделения. Функции

должны быть четко сформулированы на основе глубокого изучения

организационной деятельности в целом и необходимости распределения между

внутренними звеньями подразделения всего объема работ, возложенных на

данное подразделение. Кроме того, указывается степень самостоятельности

подразделения в решении тех или иных вопросов. Отдельно выделить функции по

бизнес-единицам.

Раздел «Права» содержит перечень прав, реализуемых руководителем и другими

должностными лицами подразделения, необходимых для реализации возложенных

на подразделения функций в соответствии с установившимися разделением и

кооперацией труда. Следует выделить специальные права подразделения, если

оно наделено ими в отличие от других аналогичных подразделений (право

самостоятельно распоряжаться определенными средствами и т. п.). Важно при

изложении прав подразделения отразить их соответствие действующему

законодательству, постановлениям правительства и вышестоящих органов, а

также документам, регламентирующим деятельность внутри комплекса.

Не менее важным является раздел «Взаимоотношения с другими подразделениями

предприятия». В данном разделе определяются взаимосвязи подразделений в

ходе осуществления производственно-хозяйственной деятельности, взаимные

обязательства, отражается характеристика входящей и исходящей документации

(плановой, отчетной, аналитической и др.). При разработке раздела

указывается наименование документации, периодичность представления,

наименование подразделения, которое представляет данную информацию, а также

наименование подразделения, получающего ее.

В разделе «Ответственность» с учетом особенностей работы подразделения

отражается характеристика основных позиций, по которым руководитель несет

личную ответственность за выполнение возложенных на подразделение задач,

предусматриваемых данным положением, за достоверность документации,

подготавливаемой подразделением, за правильность применения тех или иных

инструкций, положений и т. п., за рациональную организацию труда

исполнителей, за состояние трудовой дисциплины и работу с кадрами.

Особое внимание необходимо обратить на четкость формулировок, определяющих

функции и права подразделений в:

а) комплексе бизнес-единиц;

б) отдельной бизнес-единице.

На основе положения о подразделениях разрабатываются должностные инструкции

сотрудников, для чего следует предварительно определить цель должности (ее

необходимость), задачи, которые за ней закрепляются, полномочия и

ответственность. Крайне важно правильно определить порядок взаимодействия

руководителя и сотрудника в условиях делегирования сотруднику полномочий,

то есть определить границы, диапазон, в котором сотрудник обязан

действовать и решать задачи самостоятельно, а руководитель обязан ему

давать возможность действовать самостоятельно.

Помимо вышеуказанных документов (положения по оргструктуре, положения о

подразделениях, бизнес-единице, должностных инструкций) для успешного

функционирования комплекса важно иметь и исполнять следующие положения: о

планировании и финансировании, контроле, анализе и оценке деятельности

бизнес-единиц; о проведении постоянно действующих общих по комплексу

заседаний (с разработанным регламентом), комиссий (балансовой, арбитражной,

по качеству и др.); о внутренних санкциях; о типовых договорах (аренды,

услуг, поставок); об аттестации сотрудников и движении кадров и др.

Хозяйственные взаимоотношения между юридически самостоятельными бизнес-

единицами комплекса, а также их взаимоотношения с центром комплекса

(управляющей компанией) и со сторонними организациями строятся на

договорной основе. Это не исключает возможности использования договорной

формы отношений в комплексе с бизнес-единицами, не имеющими юридического

лица (например, с филиалами и представительствами).

Особое значение для организации эффективной работы комплекса имеет

содержание договора головной (материнской) компании с дочерними

предприятиями. При этом следует помнить, что согласно Гражданскому кодексу

(ст. 105 п. 1) дочерним признается хозяйственное общество, когда между ним

и основной (головной) компанией заключен договор, которым устанавливается

возможность основной компании определять решения, принимаемые таким

обществом, независимо от размера доли копании в уставном капитале общества.

Формы хозяйственных договоров в комплексе:

договоры бизнес-единиц друг с другом на поставки, услуги (единая форма);

договоры бизнес-единиц со сторонними организациями (могут быть

разнообразны, но выдержаны в пределах предоставленных бизнес-единицам

полномочий, то есть в комплексе должны быть установлены определенные

ограничения);

договоры бизнес-единиц с центром комплекса на аренду (типовой договор);

договор центра с дочерним предприятием (см. Гражданский кодекс).

Все договоры должны соответствовать руководящим внутренним документам

комплекса, а договоры между юридическими самостоятельными единицами -также

государственным законодательным нормативным документам и местных органов

исполнительной власти.

1.3. Новый подход к реструктуризации и управлению.

Наряду с традиционными мерами «улучшения и совершенствования» системы

управления, потребуются глубинные преобразования, базирующиеся на

переосмыслении роли, места и миссии предприятия в этом быстроменяющемся

мире.

Когда начинают анализировать работу или построение организации, в

большинстве случаев концентрируются на недостатках и проблемах и мало

обращают внимания на достижения. При этом не берется в расчет, что именно

достижения являются тем проблеском света в конце туннеля, который служит

ориентиром. В условиях дефицита временных, финансовых и прочих ресурсов

неизбежно приходится выбирать между выявлением недостатков или позитивных

подвижек, достижений, как базы для формирования конкурентных преимуществ.

Здесь не менее важен и психологический момент — груз нерешенных проблем и

ошибок порождает уныние и пессимизм. И наоборот, осознание своих

способностей вселяет новые силы. Кстати, те же самые проблемы и недостатки

на позитивном фоне перестают казаться столь фатальными и, как правило,

легко преодолеваются. Мы на стороне тех, кто утверждает, что развитие

бизнеса — это не столько решение проблем, сколько использование

возможностей.

У нас в стране обычно, когда возникает дилемма: поддержать ли теряющий

позиции, но еще кормящий бизнес или вложить имеющиеся средства в новое

перспективное, хотя еще неосвоенное направление, склонны отдавать

предпочтение первому. Однако чтобы преуспеть в современном бизнесе,

придется поступиться народной мудростью от добра добра не ищут и начать

искать.

Другая общая проблема — недооценка руководством потенциала, которым

располагает его предприятие. В результате оказываются неучтенными мощные,

но невостребованные и дремлющие до поры до времени материальные и

интеллектуальные ресурсы. Поэтому при реформировании полезно посмотреть на

организацию новыми глазами, переворошить имеющийся багаж, дать возможность

каждому члену открыться, найти свое оптимальное место. Следует помнить, что

человеческий капитал для большинства российских предприятий — главное и,

возможно, единственное на сегодняшний день конкурентное преимущество.

Все инновационные, быстро растущие компании действуют в зоне высокого

риска. Риск-менеджмент стал обязательной дисциплиной, изучаемой в школах

управления. Однако истинно инновационная компания отличается тем, что не

только менеджмент, но и весь персонал вовлечен в поиск нового, непрерывное

совершенствование. Например, корпорация ЗМ, известная своими липкими

лентами Скотч, предоставляет всем без исключения сотрудникам возможность

тратить 15% рабочего времени на генерирование новых идей. Помимо этого все

имеют право на экспериментирование и, что важно, на ошибки. Ошибки и

связанные с ними потери рассматриваются как неизбежные издержки, плата за

создание нового. Не приветствуется повторение ошибок.

Для прорыва в будущее имеет большое, часто определяющее значение создание в

организации здорового климата и позитивного настроя. Руководство должно

быть способно вселить веру в возможность невозможного, помочь персоналу

ясно представить светлое будущее предприятия в условиях глубочайшего

кризиса, обратить минусы в плюсы и действовать, действовать, действовать.

В данных условиях у высшего руководства возникает новая роль. Успех

реструктуризации во многом зависит от того, насколько первое лицо сможет

адекватно оценить связанные с ней реальные трудности и, соответственно

перестроится, прежде чем браться за перестройку организации. Практика

показывает, что провалы в этом деле порождены неготовностью или нежеланием

руководителя действовать по-новому, адаптировать свой стиль управления и

используемые методы к новым задачам и ситуации.

Обновленное предприятие будет функционировать в качественно отличной среде,

в условиях высокой неопределенности. Это лишает его менеджмент возможности

смотреть из прошлого, опираться на накопленный опыт, использовать

традиционные приемы. Парадокс руководства в быстро изменяющейся среде

заключается в том, что чем больше ситуация загоняет в режим реактивного

управления, тем важнее становится целевая (упреждающая) составляющая

действий. Последняя зависит от способности в условиях неопределенности и

хаоса ясно увидеть будущее организации – пунк конечного назначения.

Сложность, многомерность и динамичность решаемой задачи требуют, чтобы весь

персонал предприятия действовал как хорошо сыгранная спортивная команда.

Причем руководитель является капитаном и одновременно играющим тренером —

со всеми вытекающими из этого последствиями. Его истинная ценность как

«агента изменений» определяется способностью обеспечить то, чтобы каждый

работник имел ясное видение будущего организации, четко представлял свою

роль и был мотивирован на самостоятельные действия. Добиться этого,

пользуясь традиционным набором средств и методов управления, невозможно.

Руководитель вынужден все больше играть роль лидера и тренера, вести и

вдохновлять людей своим примером.

Роль тренера получила постоянную прописку в арсенале инновационного

менеджмента. Это означает, что руководитель должен тратить все больше

времени на формирование и развитие команды, способной самостоятельно

принимать и реализовывать решения по широкому кругу проблем, на превращение

организации в обучающуюся, где все имеют право на риск, ошибку (но не на

повторение одних и тех же ошибок) и все ведомы приращением организационных

ценностей.

Можно ли в короткий срок преодолеть этот разрыв? Опыт показывает, что это

удается лишь единицам. Как же быть остальным? На этот вопрос трудно дать

однозначный ответ. Во всяком случае, мы бы рекомендовали воздержаться от

реструктурирования с использованием традиционных методов управления, они

могут серьезно подвести. Одновременно следует иметь в виду, что

перечисленные особенности инновационного менеджмента являются скорее

ориентирами, нежели обязательными атрибутами.

И, наконец, если первое лицо ощущает себя неспособным в короткое время

измениться так радикально, а необходимо действовать, ему следует приложить

максимум усилий для нахождения внутри или вне организации «агента

изменений» с нужными качествами. Это должен быть надежный человек, которому

можно доверять и делегировать необходимые права. Очень важно оказывать ему

на всех этапах полную поддержку. Следует помнить, что персонал очень

чувствителен к отношению высшего руководителя к инновациям и если заметит

негатив или равнодушие, то инновация, почти наверняка, обречена на провал.

Первое лицо может значительно облегчить участь «агента изменений» сохранив

за собой функции по оперативному управлению компанией. Такая «двухпилотная»

модель наиболее логична, так как нагрузка на управленческое звено в период

реорганизации, как правило, существенно возрастает.

Особое значение приобретают причастность и полная вовлеченность персонала в

проектирование и осуществление организационных изменений.

При проведении организационных изменений необходимо обеспечить вовлечение

работников в этот процесс. Принято считать, что чем больше задействовано

персонала, тем лучше. Однако нам представляется, что в условиях дефицита

времени и средств следует быть более прагматичными и селективными в данном

вопросе.

Мы рекомендовали бы сначала сформировать список. В него должны войти все

ключевые работники различных уровней, те, кому, по вашему мнению, предстоит

составить костяк организации будущего. При этом желательно предпринять

необходимые меры, чтобы не оттолкнуть, а наоборот максимально использовать

прошлый опыт и знание тех, кто вскоре покинет предприятие в связи с уходом

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5


реферат бесплатно, курсовые работы
НОВОСТИ реферат бесплатно, курсовые работы
реферат бесплатно, курсовые работы
ВХОД реферат бесплатно, курсовые работы
Логин:
Пароль:
регистрация
забыли пароль?

реферат бесплатно, курсовые работы    
реферат бесплатно, курсовые работы
ТЕГИ реферат бесплатно, курсовые работы

Рефераты бесплатно, реферат бесплатно, курсовые работы, реферат, доклады, рефераты, рефераты скачать, рефераты на тему, сочинения, курсовые, дипломы, научные работы и многое другое.


Copyright © 2012 г.
При использовании материалов - ссылка на сайт обязательна.