Ответы на билеты

организации.

Выделяется автократичный, демократичный и либеральный стиль руководства.

Автократичный (авторитарный) руководитель навязывает свою волю работникам.

Такой руководитель не обращает внимания на суждения своих подчиненных, он

обращается к низшим потребностям работников, постоянно оказывает давление.

Демократичный руководитель прислушивается к мнению подчиненных при принятии

решений. Он обращается к более высоким потребностям людей. При таком стиле

обязательна система контроля. Либеральный стиль предполагает практически

полную свободу персонала в принятии решений, в определении целей своей

работы и контроля за ее результатами.

В зависимости от применяемых методов руководства, руководителей делят на

сосредоточенных на работе, и сосредоточенных на человеке. Стиль руководства

ориентируется или на деятельность, или на людей.

Лайкерт выделяет четыре разновидности стилей руководства: эксплуататорско-

авторитарная, благосклонно-авторитарная, консультативно-демократическая и

основанная на участии.

2. Конфликт - это несогласие между двумя или более сторонами. Стороны могут

представлять как отдельные лица, так и группы лиц

Организационные конфликты и их разрешение. По очевидным причинам

конфликт, связанный с проектным управлением, неотделим от организационных

неувязок более общего характера, которые нередко возникают в линейно-

функциональных организациях, поскольку проектная группа является

подсистемой более крупной организации. Можно условно разделить

организационные конфликты, связанные с проектным управлением, на две

категории: 1) конфликты, связанные с организационными изменениями; 2)

конфликты, связанные с концентрацией специалистов различных областей знаний

в одной группе для осуществления деятельности, имеющей ограниченную

продолжительность.

У конфликтов может быть несколько причин: распределение ограниченных

ресурсов, зависимость выполнения задачи от других людей, различия в целях,

различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения и

жизненном опыте, плохие коммуникации.

Руководитель проекта должен организовать согласованную работу различных

специалистов, которые в данном случае сталкиваются с трудностями

приспособления к новым рабочим взаимоотношениям в условиях динамичной

проектной группы. Нередко возникают конфликты, связанные как с координацией

работы участников проекта, так и с выявлением их личного вклада в общие

результаты работы группы. С образованием проектных групп в организации

происходит перераспределение полномочий и ответственности. Нередко

складывается положение, когда руководитель проекта отвечает за важное

направление работы организации, в то время как функциональный руководитель

сохраняет ответственность только за обслуживающие функции. На

исполнительскую деятельность усиливается давление проектной группы, члены

которой до этого могли быть лишь подчиненными в функциональных

подразделениях.

Методы разрешения конфликта.

Существуют две методологии управления конфликтом: структурные и

межличностные.

В структурных методах выделяют четыре способа разрешения конфликта:

Разъяснение требований к работе. Руководитель должен разъяснить, каких

результатов он ожидает от подчиненных, а также четко определить политику,

процедуру и правила достижения результатов.

Координационные и интеграционные механизмы. Самый распространенный механизм

? это построение цепи команд. Такое управление конфликтной ситуацией

облегчает реализацию принципа единоначалия, так как подчиненный точно

знает, кому он подчиняется. Основные механизмы интеграции - это

управленческая иерархия, использование служб, которые осуществляют связь

между отделами, межфункциональные и целевые группы, межотдельские

совещания.

Общеорганизационные комплексные цели. Это подход основан на направлении

усилий всех участников конфликта на достижение общей цели, заданной и

контролируемой вышестоящим руководителем.

Структура системы вознаграждений. Этот метод предполагает поощрение тех

людей, которые способствуют осуществлению общеорганизационных целей.

В межличностных методах выделяют пять техник разрешения конфликтов:

Уклонение от конфликта, то есть руководитель избегает таких ситуаций,

которые могут вызвать противоречия, разногласия.

Сглаживание. Руководитель стремится показать, что причина конфликта не так

важна, что не стоит сердиться по этому поводу. Он обращается к

солидарности, сплоченности, стремится погасить конфликт. Хотя конфликт

сглаживается, проблема все равно остается, эмоции накапливаются внутри, что

может вызвать "взрыв".

Принуждение. Руководитель, который пользуется этим методом, не интересуется

мнением персонала, пытается заставить других принять свою точку зрения. Он

подавляет инициативу подчиненных, что в конечном итоге вызывает возмущение.

Компромисс. Этот метод предполагает принятие точки зрения другой стороны.

Конфликт разрешается быстро, но может помешать правильному осмыслению

проблемы.

Решение проблемы. Руководитель старается найти наилучший вариант решения

конкретной проблемы, рассмотреть все точки зрения, понять причины конфликта

и найти решение, приемлемое для всех сторон конфликта.

29. Признаки хорошего владения искусством управления, влияние культуры на

эффективность организации

Современный управляющий должен руководствоваться следующими принципами:

- Ориентация на людей, так как люди - это самый жизненно важный ресурс

организации.

- Дух соперничества, то есть умение добиваться успеха в условиях острой

конкуренции.

- Внешняя перспектива, то есть способность вступать в союзы и добиваться

поддержки извне, в том числе у ключевых фигур.

- Ориентация на системы, то есть системное управление как решение задачи

дирижирования "информационным оркестром".

- Гибкость и способность принимать решения в условиях неопределенности.

- Ориентация на будущее.

Ситуационный подход. Этот подход уделяет основное внимание оценке и учету

ситуации, и выделяет три фактора, которые влияют на поведение руководителя:

а) отношения между руководителем и коллективом;

б) структура задачи;

в) должностные полномочия руководителя.

Стиль руководства должен выбираться в зависимости от конкретной ситуации.

Выделяют четыре стиля руководства: стиль поддержки (ориентирован на

человека); инструментальный стиль (ориентирован на задачу); стиль,

поощряющий участие людей в принятии решений; стиль, ориентированный на

эффективное достижение целей.

Для того, чтобы работать наиболее эффективно, руководитель должен применять

различные стили, методы и типы влияния. Современный, адаптивный стиль

руководства, ориентирован на учет реальности, и потому зависит от

конкретной ситуации.

30. Пути повышения управленческого профессионализма

Менеджмент - это система методов управления в условиях рынка или рыночной

экономики, которые предполагают ориентацию фирмы на спрос и потребности

рынка, постоянное стремление к повышению эффективности производства с

наименьшими затратами, с целью получения оптимальных результатов.

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля,

необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации

(Мескон М. Х.). Суть управления состоит в оптимальном использовании

ресурсов (земли, труда, капитала) для достижения поставленных целей.

Управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных

функций:

планирования, организации, мотивации сотрудников и контроля.

31. Значение и задачи организационного проектирования

Решение проблемы организационного проектирования - это решение одновременно

и первой, и второй задач теории организации (определение размеров и границ

фирмы и определение способа внутрифирменного упорядочивания элементов).

Подчеркнем, что решение проблемы организационного проектирования в том

виде, в котором она будет анализироваться в данной части, соответствует

решениям для организаций бюрократического типа.

Если же говорить об организациях, основанных на бизнес-процессах, то формой

организационного проектирования для них становятся реинжениринг корпорации

и использование реинжениринговых технологий для эволюционной перестройки

структуры организации со временем из бюрократической в скоординированную

совокупность бизнес-процессов.

Если рассматривать виртуальные организации, то такой формой

организационного проектирования для них фактически становится переход к

сетевым структурам.

Обычно для решения задачи организационного проектирования выделяют

следующие виды финансовых структурных подразделений - центры финансового

учета (ЦФУ), центры финансовой ответственности (ЦФО), центры прибыли,

центры затрат, центры инноваций .

ЦФУ - это структурные подразделения, осуществляющие определенный набор

хозяйственных операций и способные оказывать непосредственное воздействие

на прибыльность данной деятельности.

ЦФО - структурные подразделения, осуществляющие операции, конечная цель

которых - максимизация прибыли, способные оказывать непосредственное

воздействие на прибыльность, а также отвечать перед вышестоящим

руководством за реализацию установленных перед ними целей и соблюдение

уровней расходов в пределах установленных лимитов.

Центры прибыли - структурные подразделения, деятельность которых

непосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов

фирмы, обеспечивающих получение прибыли .

Центры затрат - структурные подразделения, которые, как правило,

обеспечивают поддержку и обслуживание функционирования центров прибыли или

центров инноваций, но непосредственно не приносят прибыли.

Центры инноваций - структурные подразделения, которые непосредственно

связаны с организацией новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается

в будущем.

Организационный проект должен соответствовать:

а) научным (методологическим) знаниям о Деятельности;

б) знаниям о способах организации Деятельности;

в) опыту функционирования и изменения организаций;

г) возможностям коллектива и его желанию изменяться;

д) сценариям изменения объемлющих систем и Деятельностных контекстов;

е) зоне ближайшего развития систем деятельности;

ж) горизонтам развития систем мыследеятельности и т.д.

Билет 32. Процесс формирования организационной структуры

Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной

мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач,

определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение

(включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур,

документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы,

которые осуществляются в организационной системе управления. Этот процесс

можно организовать по трем крупным стадиям:

. формирование общей структурной схемы аппарата управления;

. разработка состава основных подразделений и связей между ними;

. регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное

значение, поскольку при этом определяются главные характеристики

организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более

детальное проектирование как организационной структуры, так и других

важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического

механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения). К

принципиальным характеристикам организационной структуры, которые

определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-

хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию

функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их

достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и

децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления;

основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой;

требования к экономическому механизму, формам обработки информации,

кадровому обеспечению организационной системы.

Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной

структуры управления — разработки состава основных подразделений и связей

между ними — заключается в том, что предусматривается реализация

организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным

и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым)

подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между

ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми

подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы

(отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно

разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые

подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Третья стадия — регламентация организационной структуры — предусматривает

разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур

управленческой деятельности. Она включает:

определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп

и должностей); определение проектной численности подразделении,

трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей;

распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление

ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения

управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе

автоматизированной обработки информации); разработку порядка взаимодействия

подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчеты

затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в

условиях проектируемой организационной структуры.

33. Методы проектирования организационных структур

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности

приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы

проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и

принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов

организационных решений. Проектирование организационных структур управления

осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов: 1)

аналогий; 2) экспортно-аналитического; 3) структуризации целей и 4)

организационного моделирования.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов

управления, которые оправдали себя в организациях со сходными

организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой

организационного окружения, размером и т. п.), по отношению к проектируемой

организации. К методу аналогий относятся выработка типовых структур

управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и

условий их применения.

Экспортно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом

изучении организации, проводимыми квалифицированными специалистами с

привлечением ее руководителей и других работников, с тем чтобы выявить

специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата

управления, а также выработать рациональные рекомендации по его

формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности

организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений

экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в

области организации управления. Данный метод, являющийся наиболее гибким и

всеохватывающим, применяется в сочетании с другими (в особенности методами

аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации.

В первую очередь к ним относится осуществление диагностического анализа

особенностей, проблем, «узких мест» в

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей

организации (включая их количественную и качественную формулировки) и

последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия

системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие

этапы:

1) разработка системы («дерева») целей, представляющей собой структурную

основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из

конечных результатов (независимо от распределения этих видов деятельности

по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в

организации);

2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с

точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей,

соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому

подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации

подразделений, исходя из взаимосвязей их целей, и т. п.;

3) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для

отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам

деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция,

ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы,

информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается

ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения

результатов (утверждение и представление на утверждение, согласование,

подтверждение, контроль).

Метод организационного моделирования представляет собой разработку

формализованных математических, графических, машинных и других отображений

распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой

для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных

структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных

типов организационных моделей:

. математико-кибернетические модели иерархических управленческих

структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем

математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных

имитационных языков (примером могут служить модели многоступенчатой

оптимизации, модели системной, «индустриальной» динамики и др.);

. графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой

сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения

распределения функций, полномочий, ответственности, организационных

связей.

. натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в

оценке их функционирования в реальных организационных условиях.

. математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами

организационных систем и характеристиками организационных структур

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть

основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.

34. Оценка эффективности организационных проектов

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и

плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности

действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий и

проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или

способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры

должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур

управления действующих организаций для планирования и осуществления

мероприятий по совершенствованию управления.

Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры

определяется ее ролью как характеристики системы управления. Комплексный

набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух

направлений оценки ее функционирования:

. по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям

производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения

плановых заданий);

. по степени соответствия процесса функционирования системы объективным

требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной

структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения

конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее

функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по

совершенствованию организационной структуры служит возможность более

полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат

на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок

превысить производственные затраты.

Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет

выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который

принимается за нормативный. Здесь можно указать несколько подходов, которые

могут дифференцированно использоваться применительно к конкретным случаям.

Один из них сводится к сравнению с показателями, характеризующими

эффективность организационной структуры эталонного варианта системы

управления.

Однако возникают некоторые трудности применения указанных подходов,

которые обусловлены необходимостью обеспечения сопоставимости сравниваемых

вариантов. Поэтому часто вместо них используется экспертная оценка

организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а

также отдельных ее подсистем и принимаемых проектных и плановых решений,

или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании

количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность

управления по значительной совокупности факторов.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и

его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три

взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления,

выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты

на управление

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса

управления, в том числе непосредственные результаты и затраты

управленческого труда.

3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной

структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут

использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности

проектируемых вариантов организационных структур.

Важными требованиями, которые должны быть реализованы при формировании

системы показателей для оценки эффективности организационной структуры,

являются обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей

системе целей организации, способность адекватного отражения динамичности

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7