Макроанализ реструктуризации РАО ЕЭС России

при реорганизации холдинга, поэтому есть надежда, что опасения миноритарных

акционеров окажутся напрасными.

2.9. Система управления изменениями холдинга РАО "ЕЭС России" в период

реформирования

Система управления изменениями на уровне РАО «ЕЭС России» обеспечивает

содержательную, методологическую поддержку подготавливаемых и принимаемых

решений Правительством РФ. Принятие пакета законопроектов по

электроэнергетике ставит перед системой управления реформированием новые

задачи:

- концентрация усилий и ресурсов на проработке корпоративных,

юридических схем трансформации собственности и управления ею;

- синхронизация отражения проблем и подходов РАО "ЕЭС России" и

Правительства РФ в дальнейшей реализации реформы;

- совмещение процессов реформирования с процессами текущего

функционирования;

- реорганизация системы управления с целью обеспечения реформирования

холдинга РАО «ЕЭС России» и развития существующего и новых бизнесов.

РАО «ЕЭС России» осуществляет процессы проектирования, трансформации и

организации функционирования субъектов конкурентных отношений в

электроэнергетике. Управление реформой осуществляется в проектном режиме с

назначением менеджеров проектов, планированием, организацией и контролем

прохождения проекта при его рассмотрении в РАО "ЕЭС России". [35]

Проекты реформирования организаций холдинга РАО "ЕЭС России"

утверждаются Советом директоров РАО "ЕЭС России" с предварительным

рассмотрением на Комитете по вопросам реформирования при Совете директоров

РАО "ЕЭС России", на Рабочей группе по рассмотрению проектов реформирования

при Комиссии Правительства РФ по реформированию электроэнергетики.

Системные вопросы реформирования выносятся на рассмотрение Комиссии по

вопросам реформирования РАО «ЕЭС России».

Для подготовки материалов РАО "ЕЭС России" привлекаются авторитетные

международные консалтинговые компании. На реализацию крупных сделок,

связанных с перемещением активов организаций холдинга РАО "ЕЭС России",

планируется привлечение крупных инвестиционных банков.

Преобразования в электроэнергетической области планируется

осуществлять поэтапно с учетом опыта реализации «пилотных» проектов

реформирования АО-энерго.

С целью обеспечения прозрачной и справедливой оценки при операциях с

активами холдинга РАО «ЕЭС России» для их оценки будут привлечены

аккредитованные при РАО «ЕЭС России» оценочные организации, использующие

разработанную с привлечением консалтинговой компании «Делойт и Туш»

методику оценки активов, использующую в том числе метод прогноза

дисконтированных денежных потоков после либерализации рынка электроэнергии.

Актуальной задачей для менеджмента РАО «ЕЭС России» является повышение

капитализации организаций холдинга РАО "ЕЭС России" (управление

стоимостью), для чего планируется разработать методологию повышения

эффективности и прозрачности организаций холдинга РАО "ЕЭС России".

Основные элементы управления изменениями холдинга РАО «ЕЭС России»:

a. Разработка и использование прозрачных корпоративных механизмов в

процессе реструктуризации дочерних и зависимых обществ РАО «ЕЭС России»

Разделение по видам бизнеса в АО-энерго будет осуществлено с

соблюдением интересов акционеров компаний и, при поддержке миноритарных

акционеров, будет проводиться путем реорганизации в форме выделения

бизнесов с пропорциональным распределением акций создаваемых компаний среди

акционеров АО-энерго.

b. Переход внутри холдинга РАО "ЕЭС России" с административной на

корпоративную систему управления.

Корпоративная система управления дочерними и зависимыми обществами РАО

"ЕЭС России" позволит повысить самостоятельность последних в принятии

оперативных решений и сократить оперативные и административные функции в

подразделениях исполнительного аппарата РАО "ЕЭС России".

c. Изменение системы управления в части делегирования полномочий

менеджмента дочерних и зависимых обществ

Предполагается делегирование полномочий на уровень руководителей

структурных подразделений обеспечивающих реформирование электроэнергетики и

расширение полномочий заместителей Председателя по функциям развития и

реформирования в части принятия стратегических и инвестиционных решений.

d. Управление переходом на рыночные механизмы в текущей деятельности РАО

«ЕЭС России» и методологическое содействие реформированию дочерних и

зависимых акционерных обществ

В целях повышения эффективности текущей деятельности РАО «ЕЭС России»,

создания условий для работы компании в рыночных условиях необходимо

внедрить легальные рыночные механизмы в процессы распределения всех видов

топлива (сверхлимитного газа) внутри общества, путем создания

внутрикорпоративной топливной биржи. Аналогичные принципы необходимо

внедрить в сфере организации ремонтов, проектных и научных работ.[36]

В целом, нельзя не отметить упор делаемый РАО «ЕЭС России» на

гласность процесса реформирования и участие в процессе большого числа

привлеченных экспертов по разным областям.

2.10. Создание системы контроля за ходом преобразований со стороны

акционеров, их участие в системе принятия решений по вопросам, касающимся

защиты их интересов и прав

За прошедшие годы в компаниях холдинга РАО "ЕЭС России" значительно

усилилась роль миноритарных акционеров. Представители миноритарных

акционеров входят в Совет Директоров РАО "ЕЭС России" и многих дочерних

обществ. Постоянно увеличивается количество независимых директоров в

советах директоров дочерних обществ холдинга. При Совете Директоров РАО

"ЕЭС России" уже создан ряд комитетов и рабочих групп, куда входят

представители акционеров:

. постоянно действующий Комитет по оценке (основные задачи: утверждение

порядка отбора оценщиков, управление процессом разработки Методики

проведения оценки активов и бизнеса в электроэнергетике в процессе

реформирования, аккредитация оценочных организаций при РАО "ЕЭС России",

рассмотрение и утверждение отчетов оценщиков в ходе реформы компаний

Холдинга РАО "ЕЭС России");

. комитет по вопросам реформирования, который рассматривает все проекты и

программы реформирования РАО "ЕЭС России" и его дочерних обществ;

. рабочая группа при Совете директоров РАО "ЕЭС России" по доработке

стратегии.

Планируется создание ряда дополнительных комитетов при Совете

Директоров:

. комитет по аудиту;

. комитет по компенсациям.

В компаниях холдинга планируется создание комитетов по персоналу,

которые будут рассматривать и утверждать кандидатуры на руководящие

должности во всех создаваемых в процессе реформы компаниях. В состав этих

комитетов будут входить представители миноритарных акционеров.

Необходимо отметить, что в системе управления компаниями холдинга РАО

"ЕЭС России" значительную роль играют Советы директоров компаний, поскольку

основным методом управления дочерними предприятиями холдинга является

корпоративный – все основные решения принимаются Советами директоров (как

РАО "ЕЭС России", так и ДЗО).

Менеджмент РАО "ЕЭС России" считает, что залогом успешного и

бесконфликтного прохождения процессов реформирования является максимальная

открытость. Во II половине 2002 года менеджментом был объявлен «мораторий»

на продажу профильных активов холдинга РАО «ЕЭС России» до момента принятия

Советом директоров РАО «ЕЭС России» Методики проведения оценки активов и

бизнеса в электроэнергетике в процессе реформирования. В обеспечение этого

по инициативе менеджмента РАО «ЕЭС России» Советом директоров РАО «ЕЭС

России» было принято решение о составлении списка профильных активов

холдинга РАО «ЕЭС России», не подлежащих продаже. Утвержденный решением

Совета директоров РАО «ЕЭС России» список таких активов включает

магистральные сетевые активы, находящиеся в собственности ОАО «ФСК ЕЭС», а

также активы, предполагаемые к включению в оптовые генерирующие компании (с

учётом возможных изменений в соответствии с решением Правительства РФ о

перечне и составе создаваемых генерирующих компаний оптового рынка).

Совершенствование информационной политики, усиление роли корпоративных

методов управления и участия представителей миноритарных акционеров в

принятии ключевых решений являются абсолютными приоритетами для менеджмента

РАО "ЕЭС России" и его дочерних и зависимых обществ.[37]

Для осуществления эффективного контроля менеджментом РАО «ЕЭС России»

предложена система прохождения решения через ряд комитетов и согласование с

советом директоров, что предполагает высокую степень защиты от необдуманных

решений. Такой подход формирует уверенность в достижение результата путем

детализации и согласования во всех инстанциях.

2.11. Управление реформой на уровне государства

В соответствии Федеральным Законом «Об электроэнергетике»

Правительство РФ является ответственным за принятие решений по ключевым

аспектам реформирования электроэнергетики.

С целью рассмотрения системных вопросов реформирования энергетики была

образована Комиссия Правительства РФ по реформированию электроэнергетики,

Экспертный Совет, а при Комиссии Правительства РФ по реформированию

электроэнергетики создана Рабочая группа по рассмотрению проектов

реформирования акционерных обществ энергетики и электрификации.

Законодательные акты РФ, указы Президента РФ, решения Правительства

РФ, Комиссии Правительства РФ по реформированию электроэнергетики, решения

федерального органа исполнительной власти по регулированию естественных

монополий по отнесённым к их полномочиям вопросам реформирования отрасли

после вступления их в силу будут находить отражение в Стратегии РАО «ЕЭС

России» и оформляться в соответствии с действующими в РАО «ЕЭС России»

корпоративными процедурами.

Одним из эффективных механизмов обеспечения бескризисного

реформирования электроэнергетической отрасли является создание Совета по

надежности с участием представителей Правительства РФ, РАО «ЕЭС России», НП

«АТС», Системного оператора, Федеральной сетевой компании, АО-энерго, и

иных участников реформирования отрасли, является. Совет по надежности

станет эффективным способом решения возникающих конфликтов интересов между

увеличивающимся количеством субъектов рынка. Основной задачей Совета

является эффективная координация субъектов, участвующих в реформировании

отрасли, мониторинг и контроль процесса реформирования холдинга РАО "ЕЭС

России", обеспечение соблюдения интересов государства в процессе

реформирования электроэнергетики Российский Федерации.

Система управления реформой энергетики на государственном уровне

позволяет координировать реформу электроэнергетики с реформами ЖКХ, газовой

отрасли, административной и бюджетной реформами и предполагает внедрение:

- четких механизмов взаимодействия и координации системы управления

реформированием с системой управления государственной собственностью;

- механизмов минимизации рисков, связанных с реформой.[38]

Государственный контроль также осуществляется созданием дополнительных

комитетов по повышению эффективной работы будущих компаний и разработке

входе реформы механизмов по взаимодействию и координации системы

управления.

2.12. Повышение эффективности менеджмента, бизнес-процессов и

корпоративного управления в холдинге РАО "ЕЭС России"

2.12.1. Программа сокращения издержек организаций холдинга ОАО РАО

"ЕЭС России" и выход из непрофильных видов деятельности

Планомерное снижение издержек организаций холдинга РАО «ЕЭС России»

является приоритетным направлением стратегии компании. До конца 2003 года

планируется разработать и принять новую Программу управления издержками,

предусматривающей существенное снижение затрат в 2004 - 2006 году.

Мероприятия по сокращению издержек, проводимые в рамках комплексной

Программы управления издержками. Основные пути снижения затрат:

- мероприятия по снижению затрат на топливо: совершенствование

политики в области закупок топлива (в том числе путем подписания рамочных

контрактов от имени материнской компании), внутренняя биржа энергоресурсов

(лимитный газ, уголь), хеджирование ценовых колебаний с помощью финансовых

инструментов;

- формирование конкурентного рынка основных ремонтных и сервисных

услуг: выделение ремонтных и сервисных видов деятельности холдинга,

снижение затрат на ремонты, сокращение численности ремонтного и

обслуживающего персонала, расширение практики закупок на тендерной основе;

- повышение уровня производительности труда: оптимизация численности

персонала; внедрение новых технологий и оборудования;

- концентрация на основном производстве и избавление от непрофильных

активов (на максимально выгодных условиях).

Работа РАО "ЕЭС России" и АО-энерго по снижению издержек будет

координироваться во взаимодействии с регулятором, направленным на

использование сэкономленных ресурсов на развитие компаний.

РАО "ЕЭС России" планирует дважды в год отчитываться перед акционерами

о ходе реализации программы снижения издержек.

Совершенствование системы финансового управления, прежде всего:

- повышение эффективности управления дебиторской и кредиторской

задолженностью: рационализация пользования собственными и заемными

ресурсами (более активное использование дешевых кредитных ресурсов для

прибыльных проектов), списание безнадежной дебиторской задолженности.

2.12.2. Меры по снижению потерь при производстве, передаче,

распределении и конечной реализации электро- и теплоэнергии

Расчет потерь и работа над ними возможны, когда (1) существует

возможность их точного учета и контроля на всех этапах, (2) определены

сферы ответственности на каждом этапе.

Основными мерами по снижению технических потерь являются: проведение

технического аудита, предупредительных ремонтов, внедрение современного

высокотехнологичного оборудования.

Основными мерами по снижению коммерческих потерь являются:

своевременная ревизионная работа, контрольные проверки конечных

потребителей, совершенствование систем учета, автоматизация и внедрение

информационных технологий.

Одной из основных мер по повышению эффективности работы с потерями в

холдинге (является условием эффективного функционирования рынка

электроэнергии) является внедрение современных средств учета электро- и

теплоэнергии.

Системы коммерческого и технологического учета (АСКУЭ и АСТУЭ):

. позволят выявлять источники потерь;

. обеспечат единообразие учётных принципов;

. повысят скорость получения учётных данных;

. будут способствовать разграничению ответственности за

отпущенную/потреблённую электроэнергию.

Принципы применения средств учета:

. для определения потерь на участках с разграниченной

ответственностью субъектов отрасли – между создаваемыми

субъектами и по энергосистеме в целом;

. для составления и мониторинга баланса мощности и энергии по

отдельным узлам.

2.12.3. Инвестиционная политика холдинга РАО "ЕЭС России"

Необходимо отметить, что в предыдущие годы инвестиционная политика

компаний холдинга РАО "ЕЭС России" полностью контролировалась государством

и в основной своей массе была направлена на удовлетворение технических

требований, а не на исполнение бизнес целей. Основным источником

финансирования проектов были финансовые средства, напрямую вложенные в

тариф компаний холдинга.

Инвестиционная политика ОАО РАО «ЕЭС России» направлена, прежде всего,

на максимизацию эффективности собственных инвестиций холдинга и на

обеспечение достаточности мощностей в российской электроэнергетике на

переходный период за счет привлечения средств внешних инвесторов.

В области собственных инвестиций необходимо отметить, что во многом

эта политика диктуется необходимостью достройки ряда объектов,

строительство которых началось государством еще в 80-е годы и

финансирование которых проводилось в объеме, недостаточном для их ввода в

установленные сроки. Средства на строительство таких объектов выделяются в

абонентской плате и утверждаются государственными органами.

Для всех объектов инвестиций рассчитываются экономические показатели

(норма доходности, срок окупаемости) при различных сценариях развития цены

на электроэнергию. Кроме этого, введена жесткая система финансового

контроля и планирования объемов инвестиций.

К сожалению, введение всех строящихся мощностей, возможно, не решает

проблем баланса мощности на ближайшую перспективу. Даже с учетом некоторого

текущего избытка мощностей и планируемых вводов мощностей в ближайшие 3 - 5

лет, прогнозируемый вывод устаревающих мощностей ставит вопрос о

необходимости обеспечить вводы новых мощностей до 2007 - 2008 годов. По

оптимистичному сценарию продления ресурса в единой энергосистеме России

(ОЭС Северо-Запада, Центра, Средней Волги, Северного Кавказа и Урала) к

2007 году общий дефицит может достигнуть 7-8 тысяч МВт.

Таким образом, уже сегодня необходимо начать работу по инвестиционным

проектам для обеспечения необходимых вводов мощности в указанные сроки. Для

финансирования достройки определенных Правительством Российской Федерации

объектов электроэнергетики до окончания переходного периода реформирования

электроэнергетики предполагается использовать средства абонентной платы РАО

"ЕЭС России".

РАО "ЕЭС России" для всех новых проектов (которые начинают

реализовываться в настоящее время) создает систему бизнес-показателей

(доходность, срок окупаемости, норма прибыли и т.д.), по которым будут

оцениваться все предлагаемые проекты. Данные показатели будут отражать

бизнес предпочтения компании и будут известны акционерам компании.

РАО "ЕЭС России" планирует также более широкое использование заемных

ресурсов для реализации инвестиционных проектов, чтобы достичь оптимального

соотношения собственного и заемного капитала.

Часть инвестиционных проектов («старые» стройки) в период до 2006 года

будут финансироваться за счет средств, включаемых напрямую в тариф, и,

очевидно, могут не соответствовать бизнес-критериям компании.

Переход на полностью рыночные механизмы инвестиций и привлечение

частных инвестиций в электроэнергетику будут происходить постепенно.

Возможно также введение рынка мощности как одного из инструментов

стимулирования инвестиций и сглаживания рыночных циклов, поскольку сроки

строительства новых объектов и окупаемости инвестиций в энергетике

существенно больше, чем в других отраслях.

2.12.4. Повышение профессионального уровня сотрудников и качества

управления холдинга РАО "ЕЭС России"

Постановка новых задач предъявляет дополнительные требования к

персоналу, а также к системе управления персоналом в переходный период

функционирования отрасли.

РАО «ЕЭС России» стремится к формированию высококвалифицированных

управленческих команд, профессионально занимающихся текущим управлением

компаниями, привносящих зарубежный опыт в деятельность и непосредственным

образом мотивированных на достижение поставленных перед ними целей.

Одним из основных элементов политики повышения качества менеджмента в

холдинге РАО "ЕЭС России" будет являться привлечение в компании менеджеров

с опытом работы в зарубежных энергетических компаниях.

Предполагается активное использование программ адаптации к изменениям

в переходный период: обмен опытом, стажировки на успешных объектах отрасли,

профессиональные аттестации, программы управления компетенциями персонала.

С целью поддержания профессионального уровня менеджмента организаций

холдинга РАО "ЕЭС России" будет осуществляться обучение сотрудников,

планируется создание подготовки управленческих команд на базе

корпоративного образовательно-научного центра.

РАО «ЕЭС России» уже активно использует схемы мотивации высшего

руководства дочерних предприятий, направленные на повышение эффективности

производства, повышения рентабельности и управляемости этих предприятий. В

дальнейшем, эти схемы будут совершенствоваться.

Направления совершенствования социально-трудовых отношений в холдинге

РАО «ЕЭС России»

РАО «ЕЭС России» адекватно оценивает важность для акционеров компании,

потребителей и государства существования продуктивных, взаимовыгодных и

ответственных отношений между организациями холдинга РАО «ЕЭС России» и их

работниками.

РАО «ЕЭС России» выступает:

. за дальнейшее развитие социального партнерства в сфере труда;

. за достойную оценку и справедливое вознаграждение (в том числе

посредством внедрения специальной Мотивационной программы) вклада

каждого сотрудника организаций холдинга РАО «ЕЭС России», уважение его

индивидуального достоинства;

. за объединение усилий работодателей в рамках Общероссийского

отраслевого объединения работодателей электроэнергетики.

2.12.5. Депозитарные расписки на акции компаний Холдинга в ходе

реформы

РАО «ЕЭС России» в полной мере осознает необходимость выпуска программ

депозитарных расписок для крупных компаний, образуемых в результате

реструктуризации ОАО РАО "ЕЭС России", с учетом законодательно определенных

механизмов реорганизации Общества. В целях обеспечения ликвидности рынка

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8