Анализ коммерческой деятельности банка на примере ООО "Хоум Кредит энд Финанс банк"

Таким образом, расчет экономической эффективности СПК относится к категории сложных и комплексных экономических задачи должен рассматриваться в общей структуре прибыльности, доходности и рентабельности банковской деятельности.

Экономическую задачу в нашем случае можно сформулировать следующим образом: детальное выявление, обобщение, систематизация, постоянное отслеживание и оценка ключевых (базовых) параметров, характеризующих функционирование СПК с точки зрения экономической выгоды для банка (получения прямых и косвенных доходов), и второе - оказание методической помощи сотрудникам отделов пластиковых карт в организации ежедневной эффективной работы с клиентами.

В банке «Хоум Кредит энд Бизнес Финанс банк» доходы и расходы по операциям с пластиковыми картами отражаются в составе комиссионных доходов и расходов по принципу начисления и рассчитываются по методу эффективной процентной ставки. Комиссионные доходы включают в себя комиссии за открытие и ведение ссудных счетов, а также комиссионные доходы по кредитным обязательствам. Комиссии за открытие ссудных счетов включаются в состав доходов будущих периодов (вместе с соответствующими прямыми затратами) и отражается в качестве корректировки фактических доходов по кредитам. Если существует вероятность того, что кредитное обязательство приведет к предоставлению конкретных ссуд, комиссионные за кредитные обязательства и связанные прямые расходы включаются в состав доходов будущих периодов и отражаются в качестве корректировки фактических доходов по возникшей ссуде. Если вероятность того, что кредитное обязательство приведет к предоставлению конкретных ссуд, чрезвычайно мала, комиссионные за кредитные обязательства признаются в отчете о прибылях и убытках в течение оставшегося срока кредитного обязательства. В случаях, когда срок кредитного обязательства истекает и по нему не заключается кредитный договор, комиссионные по таким кредитным обязательствам признаются в отчете о прибылях и убытках по истечении срока обязательства. Комиссии за открытие ссудных счетов признаются в качестве доходов по мере оказания услуг. Прочие доходы отражаются в консолидированном и комбинированном отчете о прибылях и убытках по завершении соответствующих сделок. Комиссионный доход по выданным гарантиям включается в состав доходов будущих периодов и признается в качестве доходов пропорционально периоду действия гарантий. Комиссионный расход по полученным гарантиям включается в состав расходов будущих периодов и признается в качестве расходов пропорционально периоду действия гарантий. Все прочие комиссионные расходы и доходы признаются по мере оказания услуг.

Доходы и расходы по услугам и комиссиям банка «Русский Стандарт» представлены в следующей таблице 2.8.

Таблица 2.8

Комиссионные доходы и расходы банка «Хоум Кредит энд Бизнес Финанс Банк», тыс. руб.

Для оценки эффективности операций с банковскими карточками в банка «Русский Стандарт» будем использовать метод их оценки на основе сравнения коэффициента доходности банковских операций.

Этот показатель рассчитывается как соотношение приведенных доходов от операции к приведенным расходам.

И = R / К (2.1)

где

И -- индекс доходности;

R -- показатель дохода;

К -- размер затрат.

Чем выше И, тем наиболее эффективны банковские операции.

Далее произведем расчет индекса доходности операций с пластиковыми картами в банке «Русский Стандарт» (таблица 2.9).

Таблица 2.9

Прибыльность операций с банковскими карточками в банке «Хоум Кредит энд Бизнес Финанс»

Таким образом, коэффициент доходности операций с пластиковыми картами в банке «Хоум Кредит энд Бизнес Финанс Банк» в 2007 г. составляет 3,11 и прибыльность 317 тыс. руб.

3 Проблемы совершенствования работы с клиентами ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»

Прежде чем совершенствовать системы и процессы, необходимо изменить организационную культуру в направлении большей ориентации на продажи. В качестве начальной ступени может быть применена практика назначений на высшие посты менеджеров, имеющих опыт управления сбытом, и выделения средств на соответствующее обучение персонала и создание обеспечивающих систем. Банки постепенно начинают осознавать, что экономия затрат и рост доходов достигаются за счет комплексных продаж всего спектра услуг различными подразделениями банковской группы под единым брендом, обеспечивающим тесные взаимоотношения и лояльность клиентов. Клиенты еще не привыкли обращаться в свой банк за дополнительными, нетипичными банковскими услугами. Сегодня банки должны найти способы продажи дополнительных услуг своим клиентам, а также клиентам других компаний, входящих в группу, с целью консолидации ресурсов и повышения общей эффективности. Клиенты становятся более искушенными и требовательными, успех банка зависит от способности заранее выявить их запросы и предоставить все дополнительные виды услуг.

Одним из важнейших факторов в системе CRM является деловая информация. Адекватная система информации о перспективном корпоративном клиенте должна предоставлять данные о численности занятых, доходах и других финансовых показателях компании, ее материнской или дочерних компаниях, используемой технологии, конкурентах, свежие новости и анализ состояния компании и ее отрасли. Кроме того, менеджеры, отвечающие за контакты, должны иметь возможность получить нужную им дополнительную информацию по специальным запросам. Чем большими знаниями о потенциальных клиентах обладает менеджер, тем больше вероятность их превращения в реальных клиентов. Менеджерам необходимы также знания об уже обслуживаемых компаниях, понимание их бизнеса для укрепления доверительных отношений и дальнейшего сотрудничества.

В поиске информации необходим сбалансированный подход. Важно определить характер необходимой информации и способы ее использования. В идеале информационное решение должно обеспечивать "моментальный снимок" данных о клиенте, пригодный для различных применений, в том числе менеджерами по взаимоотношениям с клиентами, менеджерами, отвечающими за управление риском, и персоналом, ведущим операции с клиентами. Детальная информация о клиенте позволяет менеджерам быстро выявлять риски и извлекать максимальные выгоды из открывающихся возможностей.

В банках, как правило, накапливается масса разнообразной внутренней и внешней информации о существующих и потенциальных клиентах, партнерах и конкурентах. В крупных банковских группах многие подразделения ведут собственную регистрацию данных, создавая тем самым дублирование. Максимизация выгоды требует консолидации многих, если не всех, самостоятельных систем. Кроме того, качество внутренней информации может быть существенно улучшено путем систематизации, устранения дублирования и стандартизации с целью облегчения доступа и достижения сопоставимости.

Мониторинг отраслевых событий и трендов помогает менеджерам банка следить за изменениями в законодательстве, стратегии компаний, их продукции и за перемещениями в их руководстве. Подобные события могут послужить поводом и основанием для обращения к существующему или потенциальному клиенту для обеспечения его успешности. В то же время такая информация может служить предупреждением о потенциальном риске. С точки зрения минимизации риска мониторингу должны подвергаться не только сами корпоративные клиенты, но и вся их цепочка создания стоимости, включая поставщиков и потребителей. Выявление потребностей клиента и выработка соответствующего предложения еще до поступления запроса от клиента являются признаком превосходного обслуживания, свидетельствуя о том, что банк выступает в качестве стратегического партнера своих клиентов, способного обеспечить им конкурентное преимущество.

В современных условиях, а также с учетом необходимости соблюдения многочисленных норм регулирования (в том числе требований Базеля II и национального законодательства) важнейшей задачей банков является минимизация операционного риска. Это выдвигает дополнительные требования к информации о состоянии клиента и его отрасли, которой должен располагать менеджер. Мониторинг может охватывать коммерческую прессу, деловые новости, отраслевые аналитические отчеты. Информация служит ключевым импульсом процесса управления риском. Банкам необходимо усилить внимание к деятельности своих клиентов.

Банки инвестируют значительные средства в создание систем CRM, рассчитывая, что эти системы позволят им обладать всей информацией о клиентах и их поведении, поступающей из любого пункта контакта (банковского автомата, отделения, по телефону, Интернету и т.д.). К сожалению, 80% таких прикладных систем оказываются неэффективными. Причина состоит в том, что основное внимание уделяется техническим проблемам, а не проблемам конечного пользователя, а также в недостаточном анализе информации при ее интеграции. Различные подразделения банка или группы компаний, как правило, аккумулируют собственные данные, используя различные самостоятельные системы. Этот подход трудно поддается изменению, поскольку для большинства учреждений необходимые расходы на интеграцию систем значительно превышают ожидаемые выгоды.

Создание эффективных интегрированных систем CRM потребует иного операционного подхода на основе интегрированной схемы баз данных и соответствующих программ, т.е. объединения клиентских баз данных подразделений, оперирующих специализированными банковскими продуктами. В этом случае совместное использование данных будет возможным и достаточно выгодным, чтобы оправдать затраты. Проблема состоит в том, чтобы найти такие структуры, которые смогут в максимальной степени унифицировать базы данных и системы, сохранив при этом их специализированный характер для каждого продукта.

Вряд ли большинство банков будут располагать необходимыми для этого собственными ресурсами - им понадобится внешняя экспертная помощь. В этом случае важно обратиться к такой компании, которая обладает не только техническим опытом, но и пониманием особенностей и систематики данного вида информации. Успех любой системы будет зависеть от ее насыщенности знаниями о клиенте, позволяющими дифференцировать различные ключевые этапы его "жизненного цикла" (например, от его рассмотрения в качестве потенциального клиента до полномасштабного обслуживания). Эти знания и конкурентная дифференциация клиентов способствуют расширению сбыта продуктов и услуг, обеспечивая целевую направленность усилий на клиентов, соответствующих определенному профилю. В то же время избыток информации может затруднять использование системы.

Какую бы систему ни выбрал банк, начинать следует с оценки состояния всей внутренней информации. Данные могут содержаться в различных системах хранения, иметь различный формат и структуру. Кроме того, из-за неполноты, неточностей и повторной регистрации, как правило, различается качество информации, которая должна быть сопоставлена с содержанием базы данных для выявления пробелов, дублирования и несовместимости. Необходимо иметь четкое представление об информационных потребностях. В зависимости от качества информации следующий этап состоит в заполнении информационных пробелов там, где это возможно, устранении посторонних данных и дублирования.

Всесторонняя систематизация позволяет создать хорошо организованный и взаимосвязанный набор данных, пригодный для быстрого и точного изучения, что является важной предпосылкой для эффективной работы системы CRM. Необходимо незамедлительно интегрировать имеющиеся данные с вновь поступающими извне с помощью однозначных идентификаторов. Внешние поставщики деловой информации, как правило, будут обеспечивать каналы связи в режиме реального времени для постоянного обновления базы данных.

При надлежащем выполнении этих этапов будет обеспечена содержательность и релевантность всех данных. Далее задача интеграции внутренней и внешней информации превращается в непосредственный технический проект. При надлежащем формировании и оптимизации структуры данных о клиентах многие организации смогут решить задачу информационной интеграции самостоятельно. Тем не менее необходимо обеспечить также помощь или готовое полномасштабное решение со стороны провайдера информационных услуг.

Минимизация риска и максимизация взаимоотношений с клиентами являются ключевыми задачами многих учреждений, оказывающих финансовые услуги, в особенности банков. Банки обладают значительными объемами информации, но не всегда используют ее эффективно. Информация о клиентах - важнейшее средство расширения продаж и формирования прибыльных взаимоотношений. Банкам необходимо организовать эту информацию таким образом, чтобы получить возможность анализа существующих и потенциальных клиентов и с опережением предлагать им соответствующие услуги и развивать взаимоотношения с ними.

На современном этапе развития банковского дела важна не только общая информация о состоянии рынка в целом, но и более конкретная информация, позволяющая точнее исследовать рынок и каждого клиента на нем.

Данное развитие информационных потребностей отражается на типе собираемых данных. Маркетинговая информация может быть представлена в виде отчетов о состоянии рынка (статический уровень), в виде данных о поведении отдельных клиентов в сфере потребления на определенном сегменте (динамический уровень) и в виде данных о сделках, которые были заключены с каждым из клиентов.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9