Управление персоналом подбор кадров

капиталов и эффективное использование технологий. Следовательно, постоянное

развитие и совершенствование навыков, умений, способностей, знаний

сотрудников становится необходимым условием воспроизводства и расширения

бизнеса.

Табл. 3.2.1 Оценка респондентами обучения персонала на разных

этапах карьеры» (в % % от числа использующих)

| |ОЦЕНКА |ОЦЕНКА ЗАТРАТНОСТИ * |ЗАТРУДНИ-ЛИС|

| |ЭФФЕКТИВНОСТИ * | |Ь ОТВЕТИТЬ |

| |Эффекти|Не-эффекти|Дорого |Дешево | |

| |вно |вно | | | |

|Входное обучение|76 |3 |8 |24 |16 |

|(при найме | | | | | |

|Перспективное (в|65 |11 |46 |11 |11 |

|рамках | | | | | |

|планирования | | | | | |

|карьеры) | | | | | |

|Текущее (в |41 |2 |6 |13 |11 |

|рамках | | | | | |

|должности) | | | | | |

* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и

затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали

своего суждения по данному поводу.

Наиболее эффективным представляется входное обучение. И с этим можно

согласиться, если говорить о краткосрочной перспективе, т.е. о подготовке

сотрудника к решению текущих, оперативных задач. Кстати, затраты на входное

обучение, по оценкам респондентов, невелики.

На втором месте по эффективности стоит перспективное обучение. С

точки зрения стратегического развития компании или планирования карьеры

сотрудника это абсолютно оправдано. При этом отмечается высокая стоимость

перспективного обучения. Так считают 46 % компаний, использующих данный вид

обучения. Думается, что если бы компании рассматривали эти затраты в

качестве долгосрочных инвестиций и учитывали своеобразную «капитализацию»

знаний, умений, навыков и опыта сотрудников, то их оценки изменились бы на

противоположные.

Текущее обучение, хотя и используется в большинстве случаев, (53

компании), менее эффективно. Как эффективное его оценивают 43 % компаний,

практикующих данный вид обучения. Это может свидетельствовать о том, что

текущее обучение направлено на поддержание status quo, а не на развитие

сотрудника.

[pic]

Рис. 3.2.1 «Используемые программы обучения»

Эффективность учебных программ, почерпнутых из разных источников,

достаточно высока (от 67 % до 79 %). Но респонденты отдают предпочтение

собственным и заимствованным в литературе программам. Критерием отбора в

данном случае служит их низкая стоимость (37 и 44 %% соответственно).

Большая доля отрицательных оценок эффективности учебных программ,

заимствованных в литературе (19 %), по сравнению с остальными (от 2 до 5

%%) вызвана скорее всего тем, что они требуют определенной адаптации к

условиям конкретного предприятия либо излишне теоретизированы.

Табл.3.2.2 «Оценка респондентами используемых программ обучения» (в

%% от числа использующих)

|ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ |ОЦЕНКА |ОЦЕНКА ЗАТРАТНОСТИ * |ЗАТРУДНИ-ЛИС|

|МЕТОДИКИ И |ЭФФЕКТИВНОСТИ * | |Ь ОТВЕТИТЬ |

|ПРОГРАММЫ | | | |

| |Эффекти|Не-эффекти|Дорого |Дешево | |

| |вно |вно | | | |

|Заимствованные в|79 |5 |37 |16 |16 |

|учебных | | | | | |

|заведениях | | | | | |

|Собственные |75 |2 |0 |37 |23 |

|Заимствованные в|75 |19 |0 |44 |6 |

|литературе | | | | | |

|Иные |67 |0 |50 |17 |17 |

* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и

затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали

своего суждения по данному поводу.

Успешность обучения во многом зависит и от того, кто его проводит. По

оценкам респондентов, самые лучшие преподаватели – это практики, т.е. те,

кто сами участвуют в производственном процессе. Так считают 53 респондента,

обучающие персонал внутри компании. Услугами учебных заведений и

консалтинговых фирм пользуются 29 и 12 компаний соответственно. Частных

преподавателей приглашают 9 респондентов, а иных «учителей» - 4 компании.

[pic] Рис. 3.2.2 «Обучение проводится с участием…»

Внутреннее обучение не только самое популярное, но и самое

перспективное по признаку «эффективно – дешево». На втором месте по этому

признаку стоят иные формы обучения. Имелось в виду самообразование,

творческие командировки, стажировки, ротация внутри предприятия и т.п.

Привлечение частных преподавателей и учебных заведений с точки

зрения стоимости их услуг менее оправдано, чем сотрудничество с

консалтинговыми фирмами. Кроме того, некоторый академизм, присущий учебным

заведениям, проигрывает «практичности» программ консалтинговых фирм,

формируемых по фактическим материалам консультационных проектов.

Табл. 3.2.3 «Оценка респондентами внешних и внутренних форм

обучения» (в %% от числа использующих)

| |ОЦЕНКА |ОЦЕНКА ЗАТРАТНОСТИ * |ЗАТРУДНИЛИСЬ|

|ФОРМЫ ОБУЧЕНИЯ |ЭФФЕКТИВНОСТИ * | |ОТВЕТИТЬ |

| |Эффекти|Неэффектив|Дорого |Дешево | |

| |вно |но | | | |

|Внутри компании |60 |2 |0 |39 |30 |

|С привлечением |62 |10 |45 |3 |31 |

|учебных | | | | | |

|заведений | | | | | |

|С привлечением |42 |150** |33 |0 |25 |

|консалтинговых | | | | | |

|фирм | | | | | |

|С привлечением |56 |11 |44 |0 |11 |

|частных | | | | | |

|преподавателей | | | | | |

|Иное |75 |25 |25 |0 |0 |

* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и

затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали

своего суждения по данному поводу.

** Как неэффективное, оценили обучение персонала с помощью

консалтинговых фирм гораздо большее количество респондентов, чем

реально сотрудничают с ними (в абсолютных показателях 12 и 18

компаний соответственно).

[pic]

Рис. 3.2.3 «Время и место обучения»

Обучение в рабочее время, по оценкам респондентов, эффективно и

дешево. Занятия в нерабочее время менее популярны и гораздо менее

эффективны. Это можно объяснить тем, что компании, организовывающие

обучение сотрудников после рабочего дня наталкиваются на их молчаливое

сопротивление), персонал устал и хочет спать, затраченные часы не

оплачиваются и т.п. причины). Обучение с отрывом от производства хотя и

дорого, но с точки зрения «эффективно – дешево» целесообразней, чем

обучение после работы (в нерабочее время).

Табл.3.2.4. «Оценка респондентами используемых времени и места

обучения» (в %% от числа использующих)

| |ОЦЕНКА |ОЦЕНКА ЗАТРАТНОСТИ * |ЗАТРУДНИЛИСЬ|

|ФОРМЫ ОБУЧЕНИЯ |ЭФФЕКТИВНОСТИ * | |ОТВЕТИТЬ |

| |Эффекти|Неэффектив|Дорого |Дешево | |

| |вно |но | | | |

|На рабочем месте|76 |0 |0 |42 |18 |

|(в рабочее | | | | | |

|время) | | | | | |

|С отрывом от |63 |10 |34 |8 |24 |

|производства | | | | | |

|В нерабочее |31 |21 |5 |37 |37 |

|время | | | | | |

* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и

затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали

своего суждения по данному поводу.

[pic]

Рись3.2.4 «Используемые активные и пассивные формы обучения»

Респонденты отмечают большую эффективность активных форм обучения

(деловые игры, тренинги) по сравнению с пассивными (лекции). При этом

мнения респондентов при оценке стоимости этих форм обучения разделились на

приблизительно равные части.

Табл. 3.2.5 «Оценка респондентами активных и пассивных форм обучения

(в %% от числа использующих)

| |ОЦЕНКА |ОЦЕНКА ЗАТРАТНОСТИ * |ЗАТРУДНИ-ЛИС|

|ФОРМЫ ОБУЧЕНИЯ |ЭФФЕКТИВНОСТИ * | |Ь ОТВЕТИТЬ |

| |Эффекти|Не-эффекти|Дорого |Дешево | |

| |вно |вно | | | |

|Деловые игры |67 |7 |20 |27 |20 |

|Тренинги |60 |7 |20 |20 |27 |

|Лекции |33 |12 |0 |25 |50 |

* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и

затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали

своего суждения по данному поводу.

Складывается следующая модель обучения персонала, оптимальная, с

точки зрения компаний – респондентов:

- обучение должно проводиться без отрыва от производства;

- внутри (в том числе и на территории) предприятия;

- в рабочее время.

Учебный процесс:

- включает активные формы обучения (деловые игры, тренинги,

стажировки, самообразование, «дни дублеров» и т.д.;

- учебные программы разрабатываются или адаптируются для

данной компании, с учетом ее специфики;

- проводится с привлечением внешних специалистов-практиков.

Входное (при найме) обучение обязательно, равно как и перспективное

(в рамках развития карьеры), так как и то и другое носят упреждающий

характер и направлены на развитие потенциала работника.

3. Оценка результатов деятельности

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе

и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы,

будет определение степени эффективности труда. В этом заключается цель

оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как

продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение

стандартов и измерение результатов для определения отклонения от

установленных норм и при необходимости принятия корректирующих мер.

Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы

руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый

работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения

своим подчиненным руководитель информирует их о том, как хорошо они

справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое

поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка

результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее

выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их

на более привлекательные должности. В основном, оценка результатов

деятельности служит трем целям: административной, информационной и

мотивационной.

Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод,

прекращение трудового договора. Каждая организация должна выполнять оценку

труда своего персонала для принятия административных решений о повышении,

переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает

организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые

уже проявили свои способности. Оно помогает служащим, поскольку

удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению.

Продвижение по службе – отличные способ признания выдающегося исполнения

работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство

должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного

исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают

тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не

располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Очень

многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на

должность заведующей. В результате они теряли хорошего продавца и

приобретали посредственного заведующего.

Оценку персонала обычно разделяют на оценку соответствия

предъявляемым требованиям (аттестация) и оценку достигнутых результатов,

включая оценку способов их достижения.

По данным рис. 3.3.1 в рамках аттестации компании оценивают

квалификацию (51 респондент) и личностные характеристики (35 респондентов).

В рамках второго направления оценки рассматриваются, как результат (в 50

компаниях), уровень решения задач (в 46 компаниях) и дисциплина труда (в 44

компаниях).

[pic]

Рис. 3.3.1 Используемые критерии оценки

По мнению респондентов (табл. 3.3.1), при аттестации большее

внимание следует уделять квалификации (74 %), чем личностным

характеристикам (60 %). Важность для бизнеса личностных характеристик не

очевидна более чем для трети респондентов (37 %). Компании затруднились

оценить использование данного критерия оценки возможно потому, что не

обладают хорошим диагностическим инструментарием, либо не знают, что делать

с выявленными личностными характеристиками сотрудников.

Табл. 3.3.1 Оценка респондентами эффективности используемых

критериев оценки (в %% от числа использующих)

|ЧТО ОЦЕНИВАЕТСЯ |ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНО|ОЦЕНКА |ЗАТРУДНИЛИСЬ |

| | |НЕЭФФЕКТИВНО |ОЦЕНИТЬ |

|Квалификация |74 |6 |20 |

|Уровень решения |74 |0 |26 |

|задач | | | |

|Достигнутые |72 |2 |26 |

|результаты | | | |

|Дисциплина труда |64 |16 |20 |

|Личностные |60 |3 |37 |

|характеристики | | | |

Интересен такой факт: ДИСЦИПЛИНУ ТРУДА оценивают всего 44 компании.

При этом для 16 % из них эта оценка представляется не эффективной. Это

может свидетельствовать о том, что формальные признаки

«дисциплинированности» сотрудников не связаны ни с производственным

процессом компании, ни с системой поощрений и наказаний. Можно сказать, что

дисциплина труда сама по себе, а производственный процесс и его участники –

сами по себе.

[pic]

Рис. 3.3.2 Результаты аттестации используются для…

|ЦЕЛИ ОЦЕНКИ |ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНО|ОЦЕНКА |ЗАТРУДНИЛИСЬ |

| | |НЕЭФФЕКТИВНО |ОЦЕНИТЬ |

|Установление |74 |8 |18 |

|уровня оплаты | | | |

|Решение вопросов |70 |7 |23 |

|об увольнении | | | |

|Решение вопросов |67 |7 |26 |

|о поощрении | | | |

|Планирование |62 |2 |36 |

|карьеры | | | |

|Решение вопросов |48 |14 |38 |

|о наказаниях | | | |

|Иное |33 |33 |34 |

|Разработка |31 |31 |38 |

|учебных программ | | | |

Табл. 3.3.2 «Оценка респонденами эффективности использования

результатов оценки в различных целях» (в %% от числа использующих)

Использование полученных результатов признается эффективным у 74 %

респондентов, использующих оценку персонала для установления уровня оплаты

труда. Эффективность использования результатов оценки при решении вопросов

об увольнении или поощрении прослеживается в 70 и 67 %% случаев

соответственно. Успешно пройдя аттестацию, можно рассчитывать на

продвижение в 62 % случаев, и в 48 % случаев существует вероятность быть

наказанным. Наиболее просвещенные (13 компаний) с переменным успехом

разрабатывают учебные программы (оценки равномерно распределились по всей

оценочной шкале).

[pic]

Рис. 3.3.3 К оценке персонала привлекаются

Безусловным доверием респондентов пользуются линейные руководители

(в 44 компаниях) и руководители предприятий (в 43 компаниях). Существенно

отстают от них по частоте использования психологи (13 компаний),

консалтинговые фирмы (6 компаний) и учебные заведения (4 компании).

|УЧАСТНИКИ |ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНО|ОЦЕНКА |ЗАТРУДНИЛИСЬ |

|ПРОЦЕДУРЫ ОЦЕНКИ | |НЕЭФФЕКТИВНО |ОЦЕНИТЬ |

|Линейные |73 |2 |25 |

|руководители | | | |

|Руководители |72 |7 |21 |

|предприятия | | | |

|Иное |57 |0 |43 |

|Учебные заведения|25 |0 |75 |

|Психологи |23 |31 |66 |

|Консалтинговые |0 |34 |66 |

|фирмы | | | |

Табл.3.3.3 «Оценка респондентами эффективности участия в процедуре

оценки руководителей и иных «оценщиков» (в %% от числа использующих).

Мнение линейных руководителей и руководителей компаний наиболее

объективно (в 73 и 72 %% случаев соответственно). При этом четко

прослеживается картина: чем дальше от компании и оцениваемого индивида

стоит оценщик, тем меньше его эффективность. По оценкам респондентов

эффективность участия в процедуре оценки учебных заведений – 25 %,

психологов – 23 %. Привлечение консалтинговых компаний для оценки персонала

представляется респондентами проблематичным. Два респондента (34 %) оценили

это сотрудничество как неэффективное и четыре компании (66 %) затруднились

его оценить.

[pic] Рис.3.3.4 Периодичность оценки

Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна и для

того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их

работы. При должной постановке этого дела работник узнает, не только

достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его

силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции.

Для руководителя очень важно знать мотивацию работников и уметь

эффективно управлять ею с целью повышения производительности и качества

трудовой деятельности. Люди значительно различаются по степени выраженности

разных потребностей и мотивов. Кроме того, потребности постоянно меняются

в зависимости от большого количества факторов. Исходя из этого, актуальным

является создание системы оценки и формирования мотивации трудовой

деятельности работников предприятия, в которой система оплаты труда займет

свое место в качестве одного из средств побуждения к работе. Данная система

представляется особенно важной в условиях дефицита финансовых средств,

поскольку позволяет максимально эффективно использовать человеческие

ресурсы.

Система оценки и формирования мотивации должна включать в себя

следующие компоненты:

1. Мониторинг реальной мотивации трудовой деятельности работников

различных подразделений.

2. Оценка внутренних и внешних факторов мотивации трудовой

деятельности.

3. Определение влияния трудовой мотивации на различные показатели

трудовой деятельности.

4. Разработка и внедрение мероприятий, направленных на повышения

мотивации трудовой деятельности у удовлетворенности работой

различных групп сотрудников.

5. Определение принципов и оптимизация системы оплаты труда с целью

повышения трудовой мотивации.

6. Оценка и контроль эффективности управления мотивацией работников.

Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное

средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников,

администрация может должным образом вознаградить их благодарностью,

зарплатой или повышением в должности. Информационные, административные и

мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6