Управление крупными компаниями

интересов потребителей. Часто именно социальные факторы создают самые

крупные проблемы для организации. Чтобы эффективно реагировать на

изменение социальных факторов, корпорация сама должна меняться,

осознанно преобразуясь в учреждение, приспособленное к новой

окружающей среде.

2.2.2. Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации.

Следующая проблема для руководства - определение того, обладает ли компания

внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также

выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы,

связанные с внешними опасностями. Процесс, при помощи которого

осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим

обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку

функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее

стратегически слабых сторон.

С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций -

маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство),

человеческие ресурсы, а также культура и образ корпорации.

Маркетинг. При обследовании функции маркетинга заслуживают внимания семь

общих областей для анализа и исследования.

1. Доля рынка и конкурентоспособность. Желаемая доля рынка в

процентах к его общей емкости является существенной целью, которая

устанавливается и контролируется высшим руководством. Чтобы

обеспечивать прибыльность, нет необходимости контролировать рынок

или даже занимать там преобладающее положение.

2. Разнообразие и качество ассортимента изделий. Многие компании

довольствуются единственным или ограниченным ассортиментом товаров

или услуг, в то время как другие активно внедряют на рынок десятки и

сотни изделий

3. Рыночная демографическая статистика. Подразумевает контроль

изменений на рынках и в интересах потребителей.

4. Рыночные исследования и разработки. Подразумевает исследования и

разработки новых товаров и рынков. В конкурентной среде бизнеса

необходимыми представляются исследования и разработки новых и лучших

товаров и услуг.

5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Одним из

наиболее слабых мест в современном предпринимательстве является

функция обслуживания. Эффективное и добротное обслуживание помогает

продать больше товаров, оно создает и сохраняет лояльность клиентов.

Многие компании могут устанавливать высокие цены благодаря

превосходному обслуживанию клиентов.

6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. Активная,

компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным

достоянием компании. Аналогичным образом творчески направленная

реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к

ассортименту изделий.

7. Прибыли. Лучшие товары или стимулирующие усилия окажутся

фактически ничего не стоящими, если в результате отсутствует

прибыль. Здесь также имеет значение эффективная доставка товаров или

услуг потребителю.

Финансы/бухгалтерский учет. Анализ финансового состояния может принести

пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса

стратегического планирования. В целом, преимущества постоянного

контроля финансового положения, сил и возможностей организации

значительно превышают недостатки и затруднения.

Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и

потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное

положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение

финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних

сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Операции. Для длительного выживания компании очень важным является

непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных

и слабых сторон функции управления операциями следует обратить

внимание на следующие ключевые вопросы:

1. Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой

цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?

2. Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от

единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?

3. Является ли наше оборудование (мощности) современными, и хорошо

ли оно обслуживается?

4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов

и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы

контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?

5. Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что

вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это

так, то как можно исправить данную ситуацию?

6. Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать

наши конкуренты?

7. Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля

качества?

8. Насколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс

производства? Может ли он быть улучшен?

Человеческие ресурсы. Истоки большинства проблем в организациях могут быть

в конечном итоге обнаружены в людях. Если организация обладает

квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо

мотивированными целями, она в состоянии следовать различным

альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться

улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью

будет подвергать опасности будущую деятельность организации.

Культура и образ компании. Атмосфера или климат в организации называется

культурой компании. Культура отображает преобладающие обычаи, нравы и

ожидания в компании. Руководство использует эту культуру для

привлечения работников определенных типов и для стимулирования

определенных типов поведения. Имидж корпорации, как внутри, так и вне

организации, относится к тому впечатлению, которое создается ею с

помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом.

Стратегические альтернативы. Перед организацией стоят четыре основные

альтернативы.

Ограниченный рост. Этой стратегической альтернативы придерживается

большинство организаций. Для стратегии ограниченного роста характерно

установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом

инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях

промышленности со статичной технологией, когда организация в основном

удовлетворена своим положением. Эта альтернатива наиболее удобный и

наименее рискованный способ действия. Если компания была прибыльной в

прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего

она будет следовать этой стратегии и впредь.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного

повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем

показателей предыдущего года. Стратегия применяется в динамично

развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. В

неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В

статичной отрасли отсутствие роста может привести к атрофии рынков и

отсутствию прибылей. Рост может быть внутренним или внешним.

Внутренний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального

или горизонтального роста. Рост может приводить к объединению компаний

в никак не связанных отраслях.

Сокращение. Фактически для многих компаний сокращение может означать

здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках

альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является

полная распродажа материальных запасов и активов организации.

2. Отсечение лишнего. Часто компании считают выгодным отделить от

себя некоторые подразделения или виды деятельности.

3. Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие

компании считают необходимым сократить часть своей деятельности в

попытке увеличить прибыли.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели

деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде

или просто для спасения организации.

Сочетание. Стратегии сочетания альтернатив будут, скорее всего,

придерживаться крупные компании, активно действующие в нескольких

отраслях.

Выбор стратегии. Выбор общей стратегии представляет собой как право, так и

обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает на всю

организацию. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая

максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Чтобы сделать

эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь

четкую, разделяемую всеми концепцию компании и ее будущего. Стратегический

выбор должен быть определенным и однозначным.

На стратегический выбор влияют разнообразные факторы. Далее следуют

некоторые из них:

1. Риск. Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска

может разрушить компанию.

2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно

руководство находится под воздействием прошлых стратегических

альтернатив, выбранной компанией.

3. Реакция на владельцев. Очень часто владельцы акций ограничивают

гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

4. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может

способствовать успеху или неудаче компании. Реализация даже хорошей идеи

в неудачный момент может привести к развалу компании.

2.2.3. Усиление роли маркетинговой деятельности.

Недостаточно развитая система маркетинга во многих компаниях обуславливает

замедление реакции на изменение платежного спроса и, как следствие, потери

рынков и потенциальной прибыли.

Ряд компаний уже создали в своей структуре специальные подразделения,

ответственные за проведение маркетинговой политики, однако инструменты

ведения такой политики еще слабо разработаны, и поэтому рыночная ориентация

их деятельности продолжает оставаться слабым звеном в системе управления.

Неизбежными следствиями этого являются потери в объемах сбыта и в уровне

ценовых показателей, неразвитость сбытовой сети и отсутствие четкой

стратегии ее расширения, недостаточное использование потенциала

региональных дочерних предприятий.

К тому следует добавить недостаточную гибкость системы ценообразования на

уровне компании, которая не в состоянии адекватно реагировать на изменение

рыночной конъюнктуры вследствие пассивного поведения дочерних предприятий,

слабо заинтересованных в увеличении продаж.

В создавшихся условиях необходима резкая активизация политики маркетинга и

совершенствование инструментов маркетинговой деятельности с целью

достижения устойчивого роста прибыли компаний. Решение этой задачи

связано с согласованием и увязкой производственно-сбытовой деятельности и

реальных условий рынка.

2.2.4. Планирование международной деятельности.

Когда компания осуществляет бизнес на международных рынках, функция

планирования приобретает дополнительную степень сложности. Руководство

должно не только проводить анализ возможностей и опасностей внутри своей

страны, но также делать аналогичный анализ для каждой из стран, где

предполагается вести бизнес.

Факторы, которые должны анализироваться, зависят от общей стратегии

компании. Спрос на продукцию и стратегии конкурентов являются основными

факторами для направления международной деятельности, связанной с

отечественным производством и зарубежным сбытом. Если заводы расположены за

рубежом, факторы внешней среды могут включать уровень квалификации рабочих,

уровень заработной платы, отношение правительства к иностранной

собственности, законы о труде и налогообложении, доступ к сырью и

материалам, а также расходы на транспортировку готовой продукции к ее

конечному рынку. В некоторых случаях возможности самого рынка какой-либо

страны могут и не оправдывать на начальной стадии там предприятия, но все

же это может оказаться необходимым с точки зрения долгосрочных целей

проникновения на рынок для завоевания определенной его доли и рекламы

продукции компании. В другом случае целью может быть использование

размещения производства для снижения издержек, чтобы сбывать продукцию на

отечественном рынке или в третьих странах. В любом случае многонациональный

подход может включать приспособление продукции к разнообразным рыночным

обстоятельствам.

Глобальный подход подразумевает движение к более стандартизированной

продукции и сосредоточение ее на маркетинге. Решения относительно

размещения предприятий, источников снабжения и финансирования, а также

проникновения на рынок могут определяться контрмерами, нацеленными на

противодействие “глобальным” конкурентам. Наличные доходы из одной части

света могут быть использованы для субсидирования проникновения на другие

рынки. Могут предприниматься поиски возможностей участия в совместных

предприятиях, чтобы получить доступ к “ноу-хау” и новым технологиям,

которые позже можно использовать на предприятиях, являющихся полной

собственностью одной стороны.

Планирование международной деятельности представляет собой значительно

более всеобъемлющий процесс, чем простой анализ конкретной, хотя и сложной

проблемы, например, выбора наиболее подходящего места для размещения завода

обрабатывающей промышленности.

Поскольку осуществление предпринимательской деятельности на международных

рынках может воздействовать на все функции компании, необходим широкий

подход к формулированию международных целей. Некоторые направления для

формулирования этих международных целей перечислены ниже:

Прибыльность

. Уровень прибылей

. Прибыль на основные фонды, инвестированный капитал, от акций, от

продаж

. Ежегодный прирост прибыли

. Ежегодный прирост дохода в расчете на акцию

Маркетинг

. Общий объем продаж

. Доля рынка - на мировом, региональном, национальном уровнях

. прирост объема продаж

. Прирост доли рынка

. Интеграция национальных рынков для повышения эффективности и

продуктивности маркетинга

Производство

. Отношение объема зарубежного производства к объему

отечественного производства

. Эффект масштаба благодаря международной интеграции производства

. Контроль качества и уровня издержек

. Внедрение эффективных методов производства

Финансы

. Финансирование зарубежных филиалов - за счет удерживаемой

филиалами прибыли или местных займов

. Налогообложение - минимизация налогового бремени на глобальном

уровне

. Оптимальная структура капитала

. Регулирование валютного обращения - минимизация потерь из-за

колебаний валютного курса

Технология

. Тип технологии, предполагаемой для передачи за границу и

относящихся к новому или старому поколению

. Адаптация технологии к местным потребностям и обстоятельствам

Отношения с местным правительством

. Адаптация планов филиалов к планам развития местного

правительства

. Соблюдение местных законов, обычаев, этических стандартов

Персонал

. Воспитание руководителей с глобальной ориентацией

. Воспитание руководителей из местного населения

Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы

. Внедрение патентоспособных изделий

. Внедрение патентоспособной технологии производства

. Географическое рассредоточение научно-исследовательских и опытно-

конструкторских лабораторий

Окружающая среда

. Гармония с окружающей средой

. Соблюдение местного законодательства по охране окружающей Среды

2.3. Реализация стратегического плана.

2.3.1. Методы достижения целей.

Смысл стратегического планирования в его реализации. Обоснованные цели

являются важнейшим компонентом стратегического планирования. Цель

устанавливает, что компания хочет достичь и когда она хочет получить

желаемый результат. Метод достижения цели – как – рассматривается в общем

смысле, а именно – каким бизнесом занимается компания. Чтобы в процессе

достижения целей избежать дезориентации и неправильного толкования,

руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания

по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.

Основная задача заключается в более тесной увязке действий, а основными

компонентами формального планирования будут тактика, политика, процедуры и

правила.

Тактика. Достижение долгосрочных планов облегчает создание краткосрочных,

согласующихся с общими долгосрочными. Такие краткосрочные стратегии

называются тактикой. Вот несколько из характеристик тактических

планов:

1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.

2. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших

уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне

руководства среднего звена.

3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем

стратегия.

4. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью

обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как

правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными

действиями.

Политика. После составления долгосрочных и тактических планов руководство

должно выработать дополнительные ориентиры, чтобы избежать

дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом

является выработка политики.

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия

решений, которое облегчает достижение целей.

Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный

период времени. Политика направляет действие на достижение цели или

выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты

цели, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения

постоянства целей, а также избежания близоруких решений.

Процедуры. Для руководства действиями одной политики часто бывает

недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры.

Компания может выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений.

Напоминание о прошлом может помочь предупредить ошибку. Когда ситуация

при принятии решения часто повторяется, руководство зачастую считает

правильным заново применить испытанный временем способ действий.

Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной

ситуации.

Правила. Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения

задания, руководство может посчитать необходимым, полностью исключить

свободу выбора. Также свобода выбора может быть исключена в ситуации,

где люди могут вести себя таким образом, который приведет к

отрицательным последствиям. Когда руководство хочет ограничить

действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение определенных

действий определенными способами, оно составляет правила.

Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической

единичной ситуации.

Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на определенный

и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых

имеет место последовательность нескольких связанных между собой

действий.

2.3.2. Управление реализацией стратегического плана

и контроль за его выполнением.

В настоящее время имеется ряд методов согласования планирования и процесса

контроля. Двумя широко применяемыми методами стали бюджеты и управления по

целям.

Бюджеты. Одной из основных задач планирования является возможно более

эффективное распределение ресурсов. Планы помогают распределить

действия, но в них часто остаются нерешенными фундаментальные вопросы

– какие именно ресурсы имеются и как именно их следует использовать

для достижения целей. Также нет ответа и на основной вопрос – какие

цели являются обоснованно достижимыми при данных имеющихся ресурсах.

Чтобы решить вопрос, какие ресурсы имеются, руководители используют

бюджеты.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов,

охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также

представленных количественно.

Большинство компаний составляют бюджеты в виде отдельных документов.

Весь процесс составления бюджета можно разделить на четыре этапа. Этап

1 связан с объявлением высшим руководством общих целей компании. На

этапе 2 происходит подготовка отделами и подразделениями оперативных

смет. Эти сметы или бюджеты отделов рассчитываются на законченный

период времени, например, на шесть месяцев или на год. На этапе 3

высшее руководство проводит анализ и проверку предложений по бюджету,

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5