Сравнительный анализ Российской и японской системы управления

Сравнительный анализ Российской и японской системы управления

Министерство образования и науки РФ

Альметьевский муниципальный район и г. Альметьевск

Альметьевский муниципальный институт

Факультет экономики и управления

Кафедра: ГМУ

Курсовой проект

по дисциплине: Теория управления

на тему: «Сравнительный анализ Японского и Российского управления организации»

Научный руководитель:___________________________________

Студента гр. №02227: Крюкова Евгения Васильевича_______

Альметьевск – 2006

Содержание

Введение_____________________________________________________ 3

1 Российская модель управления организации______________________ 4

1.1 Культура труда в Россий_____________________________________ 4

1.2 Факторы мотивации_________________________________________ 7

2 Особенности Японской модели менеджмента_____________________11

2.1 Система «пожизненного найма» рабочих и служащих____________11

2.2 . Система оплаты и служебного продвижения «по старшинству»__ 14

3 Сравнительный анализ российского и японского управления

персоналом___________________________________________________22

3.1. Кадровая политика_________________________________________23 3.2. Оплата и стимулирование труда______________________________24

3.3. Подготовка и переподготовка кадров менеджеров в России и Японии______________________________________________________ 27

3.4.Стиль управления__________________________________________ 28

3.5. Контроль и оценка результативности действий работников_______29

Заключение___________________________________________________32

Список использованной литературы______________________________33

Список использованной литературы;

1. Волгин Н.А.Японский опыт решения экономических и социально - трудовых проблем. - М.: ОАО «Изд-во «Экономика» , 2000 г.

2. Гончаров В. В. В поисках совершенства управления. – М., 2000 г.

3. Драчева Е. Л., Юликов Л. И. Менеджмент

4. Егоршин А. П. Управление персоналом. - Н. Новгород, 2001 г.

5. Курицын А.И. Управление в Японии: организация и методы, М, Наука, 2000 г.

6. Мексон М. Х., Альберт М., Хедодри Ф. Основы менеджмента.

7. Менеджмент – учебник под ред. Ф. М. Русикова, М. Л. Разу

8. Менеджмент: Учебник / под ред. М.М. Максимцова и А.В. Игнатьевой. - М.: ЮНИТИ , 2000 г.

9. Мерсед Д., МБМ. Управление в самой преуспевающей корпорации в мире. – М., 2001

10. Потоцкий М. Ю. раздел «Человеческие ресурсы в третьем тысячилетии. Тенденции современного управления персоналом», 2004 г.

11. Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000 г. – 222 с.

12. Старобинский Э. К. Основы менеджмента на коммерческой фирме. – М., 2002.

13. Хлопова Т. Без личного интереса нет трудовой активности//Служба кадров 2002 №1. С.40

14. Шонбергер Р.Японские методы управления производством. – М.: Экономика, 2001 г.

15. Шапито С.А. Основы управления персоналом в современных организациях. 2005 г.

16. Ян Мейтланд. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе. – М., 2002.

Введение

Управление персоналом – это процесс обеспечения предприятия (организации, фирмы) кадрами, их эффективное и рациональное использование, а также профессиональное и социальное развитие.

Успех работы организации обеспечивают занятые в ней работники. Поэтому современная концепция управления организацией предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с кадровой составляющей – персоналом.

В настоящее время многие руководители отечественных организаций различных форм собственности недооценивают значение методов управления персоналом, свойственных современному, и активно использующихся за рубежом для эффективного управления и повышения производительности труда.

Изменения в принципах управления персоналом должны быть направлены в первую очередь на реализацию политики мотивации работников, приобретающей решающее значение в современных условиях.

Поиски соответствующих мотиваторов, которые бы стимулировали целенаправленное поведение индивидов, необходимые для успешного функционирования организации, превращаются в задачу первостепенной важности.

В разных странах эта задача решается, исходя из особенностей исторического, социально-политического, научно-технического развития этих стран, а также психологических, морально-этических норм и стилей поведения людей, а также их воспитания, традиций и устоев.

За всю историю существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления.

К сожалению, наша отечественная наука управления развивалась самостоятельно и обособленно. В течение многих десятилетий в нашей стране господствовала административно-командная система управления, направлявшая в основном свои усилия на критику зарубежного опыта управления. Однако, опыт ведения бизнеса и осуществления менеджмента богат, зачастую неоднозначен и весьма полезен для изучения тем, кто ступил на стезю менеджмента.

Целью настоящей работы является выявление особенностей и характерных черт в процессе анализа и сравнительной характеристики японского и российского стилей управления персоналом. Выявление наиболее эффективных методов управления позволит при необходимости в дальнейшем рассмотреть их использование в менеджменте России.

В соответствии с данной целью в курсовом проекте мною решаются следующие задачи:

1. Охарактеризовать российскую модель менеджмента.

2. Рассмотреть особенности японской модели менеджмента.

3. Провести сравнительный анализ японской и российской моделей менеджмента.

Данный курсовой проект исследуется в работах С.Д. Резник, С.А. Шапито, В.В. Травин и других авторов. В работах этих исследователей дается попытка интеграции разработанных знаний в области руководства персоналом, набор правил принципов и технологий, которые могут быть использованы руководителями в эффективном управлении персоналом.

1 Российская модель управления организации

1.1 Культура труда в России

Культура труда в России связанна с советской моделью, построенной на принципах научной организации труда и созданной советскими учеными А.К. Гастевым, А.Ф. Журавским и др. Это модель основывалась на методах «школы научного управления» Ф.У. Тейлора и вобрала в себя многие достижения зарубежного менеджмента.

Существующая российская модель управления персоналом также впитала в себя многие элементы советской модели стимулирования труда, то есть технократического подхода к кадрам. Это выражалось в том, что оплата труда в советское время носила уравнительный характер и осуществлялась на тарифных ставок, не допускавших превышения установленного уровня заработной платы для конкретной категории работников. Такой порядок не способствовал полноценному раскрытию трудового потенциала работников, поскольку предельный уровень зарплаты был зафиксирован заранее и различия личностных потенциалов работников, не принималось во внимание. Однако, несмотря на отмеченные недостатки в условиях административно-командной системы и планового распределения советская модель стимулирования труда обеспечивала работникам хорошую социальную защищенность по сравнению с периодом 1990-х годов, когда в России стали осуществляться экономические преобразования.

Такие факторы мотивации, свойственные гуманистическому подходу, как самоуважение и самовыражение, не имели большого значения, поскольку при полном огосударствлении экономики творческая инициатива и самостоятельность в принятии решений, являющиеся краеугольными камнями этих человеческих потребностей, имели крайне малое значение. Основной потребностью людей, которая удовлетворялась практически полностью, была потребность в безопасности и защищенности. Работники были уверены в том, что у них всегда будет работа, так как Конституция и КЗОТ гарантировали право на труд. Однако уверенность людей в том, что они не останутся без работы, не способствовала интенсивному труду. Работники имели полную гарантию пенсионного обеспечения и гарантии социального характера, отпуск, оплату временной нетрудоспособности, значительные социальные льготы. Также производилось обучение за счет предприятий, которые направляли своих работников на различные курсы повышения квалификации и на учебу в институты, выплачивая стипендии за весь период обучения. Средства на это цели выделялись из специальных фондов развития и потребления предприятия, поскольку прибыль полностью отдавалась государству и вкладывать ее в различные инвестиции, в том числе и в «человеческий капитал», не было возможности.

Социальные потребности (колектевизм) удовлетворялись на довольно высоком уровне, однако это осуществлялось не по инициативе и желаниям работников, а организовывалось сверху. Комсомольские, партийные и профсоюзные организации на местах проводили различные собрания, на которых присутствовали все члены трудового коллектива. На повестке дня стояли разные вопросы, как общественно-политического, так и внутрипроизводственного характера. Ответы на вопросы бывали, известны заранее. Тем не менее, такая деятельность имитировала участие работников в руководстве предприятием и способствовала повышению самоуважения.

Среди других социальных мероприятий имели место коммунистические субботники, еженедельные политинформации, помощь подшефным колхозам и совхозам в уборке урожая, походы на овощные базы с отрывом от производства, участие в народных дружинах, патрулировавших вместе с милицией темные дворы и улицы, первомайские и ноябрьские демонстрации и т.п. несмотря на государственную направленность этих мероприятий они, тем не менее, действительно сплачивали работников в единый трудовой коллектив, имели место дружеские и товарищеские отношения между коллегами по работе.

Активных участников трудового процесса и общественной деятельности руководство выделяло моральными поощрениями – почетными грамотами, знаками отличия, представляло к награждению орденами и медалями. Фотографии «ударников» вывешивались на Доску почета, чтобы работники коллектива знали в лицо своих «героев». К награждению почетной грамотой или фотографией на Доске почета прилагалось денежное поощрение, непосредственно материально стимулирующее работника в советское время были потребности в безопасности и защищенности, социальные потребности и частично потребности в самоуважении.

1.2 Факторы мотивации

Резкое изменение экономической ситуации в нашей стране, возникновение рыночных отношений привели к изменениям в системе человеческих ценностей. Интересны результаты опроса работников российских предприятий, проведенного в конце 2001 года.

В исследованиях Т. Хлоповой изучалась мотивация работников, принадлежащих к разным социальным группам.

Как видно по таблице 1 мотивация, отражающая ценности рыночной экономики (усиление связи заработка с результатами работы) характерна для мужчин 25-39-летнего возраста. Молодежь придает большее значение творческой части работы. Для женщин в возрасте 40-49 лет отмечается сужение мотивационной сферы, для них ценным мотивом трудовой деятельности становится отсутствие угрозы увольнения, следовательно, основная мотивационная потребность этой группы – безопасность и защищенность.

Более 40 опрошенных рабочих ответили, что трудиться лучше и с большой отдачей им также помогли бы уверенность в стабильности своего рабочего места и отсутствии угрозы сокращения.

Это не случайно, так как рынок, создавая гибкую систему мотивационных механизмов интенсивного и высокопроизводительного труда, вместе с тем не гарантирует права на труд, доход и социальную защиту.

Таблица 1

Мотивация труда в зависимости от принадлежности к определенной группе рабочих в ОАО «Ангарская нефтехимическая компания»

№

пп Фактор мотивации Социальная группа, для которой значимость указанной мотивации

1 Повышение размера заработной платы Рабочие- ремонтники 25-30 лет, стаж работы на предприятии 3-4 года.

2 Улучшение социально-бытовых условии Рабочие-технологи, мужчины 25-29 и 40-49 лет, стаж работы на предприятиисвыше15 лет

3 Отсутствие угрозы сокращения Рабочие-технологи, женщины 40-49 лет и более, стаж работы на предприятии 3-4 года

4 Усиление связи заработной платы с результатом работы Рабочие-технологи, мужчины 25-39 лет, стаж работы на предприятии 10-15 лет

5 Получение более интересной творческой работы Лаборанты, контролеры, молодежь до 30 лет, стаж работы до 2-х лет

6 Улучшение условий труда Рабочие-ремонтники, мужчины 25-29 лет, стаж работы 3-4 года

7 Возможность обучения, повышение квалификации Рабочие-ремонтники, мужчины 25-29 лет, стаж работы 1-2 года и 10-15

8 Улучшение организации труда Рабочие-ремонтники, мужчины 25-29 лет, стаж работы 3-4 года

Исследования, проведенные в течение 2001-2003 годов на различных предприятиях г. Москвы, показывают, что общей закономерностью, которая прослеживается у всех групп респондентов, является наличие ярко выраженных материальных потребностей, но не менее важное место занимают гарантии безопасности. Эти последние особенно свойственны рабочим и служащим, начавшим свою трудовую деятельность при плановой экономике СССР.

У всех категорий респондентов сильны социальные привязанности сотрудников как к работе на своем предприятии (причастность), так и в отношениях с сослуживцами. Это свидетельствует о высоком корпоративном духе, царящем в организациях. Однако если на государственных предприятиях эта потребность имеет место более в силу многолетней привычки и чисто человеческих отношений, то на предприятиях других организационно-правовых форм ощущается причастность к общим целям фирмы и к самой форме, так как от ее процветания зависит благополучие сотрудников.

Всем категориям работников свойственны мотивы самоуважения, что объясняет психологическими особенностями людей, ценящих свой труд, и в несколько меньшей степени – самовыражения людей труд своих способностей и достоинств.

Рисунок 1.1 Структура мотивации труда персонала в одном из московских банков

Наибольшее значение для сотрудников имеет потребность в безопасности и защищенности. Чуть ниже уровень материальных потребностей и потребностей в самоуважении.

Потребность в самоуважении показывает, что работа для большинства не является самым главным делом в жизни, хотя определенные составные части этой потребности важны для каждого из опрошенных работников.

Наименьший процент сотрудников обладает потребностью сделать карьеру несмотря на то, что многие из них имеют высшие образование, а некоторые учатся в институтах. Это можно объяснить тем, что руководство банка не стремится проводить ротацию кадров и использовать свои внутренние резервы при освобождении вакансии более высокого порядка.

Однако потребности высшего порядка (власть, успех, причастность) превышают потребность в самовыражении. Следовательно, сотрудники банка – люди активные, знающие, что они хотят от жизни. Это обстоятельство является важным мотивирующим фактором, и руководству следует более тщательно следить за желаниями каждого конкретного работника.

Современному российскому менеджеру в целях достижения эффективного управления персоналом фирмы следует использовать в своей деятельности три основных фактора.

Во-первых, удовлетворение материальных потребностей, то есть экономическое стимулирование.

Во-вторых, позитивные или негативные стимулы в зависимости от конкретной ситуации, связанной с мотивами безопасности, - сокращение штатов или, наоборот, удовлетворение потребности работников в уверенности в своей занятости в фирме.

В-третьих, социальная адаптация, удовлетворение социальных потребностей и потребностей в причастности, уважении и самоуважении.

2 Особенности японской модели менеджмента

Японский опыт уже много лет активно изучают во всех странах мира. Причем наиболее активно изучают его в промышленно развитых странах. И это естественно. Именно много умеющие руководители хотят понять: как удалось достичь того, что называется сегодня японским «чудом»; с помощью каких методов, благодаря каким подходам японские управляющие обеспечивают производство качественной продукции и услуг; какие методы позволяют им делать это быстро, дешево; что и как делают японцы, для того чтобы захватывать все новые и новые рынки сбыта? Причем интересно то, что все те особенности управления, которые являются сегодня предметом пристального изучения, представляют собой результат деятельности японских управляющих за достаточно короткий период – после 1945 года.

Главная причина успеха японской системы менеджмента – умение работать с людьми. В самом упрощенном виде методы управления персоналом и подходы к мотивации труда, применяемые японцами, можно представить как совокупность систем «пожизненного найма» рабочих и служащих, системы оплаты и служебного продвижения «по старшинству». Рассмотрим особенности этой системы.

2.1.Система «пожизненного найма» рабочих и служащих

Это система, согласно которой работник, принимаемый на службу после окончания учебы, работает в данной корпорации вплоть до выхода на пенсию. В самых общих чертах механизм функционирования системы «пожизненного найма» обычно действует следующим образом. Ежегодно компания или государственное учреждение нанимает определенное число выпускников высших или средних учебных заведений, которые в торжественной обстановке принимаются в число работников фирмы на испытательный срок. Они проходят в течение года полный курс подготовки к определенной должности в том или ином подразделении компании под руководством специально выделенного сотрудника. По истечении года сотрудники, зарекомендовавшие себя положительно, обычно включаются в постоянный штат компании, а через пять или более лет (и при достаточно высоких показателях работы) могут быть назначены на различный руководящие должности на среднем уровне иерархической лестницы в системе управления фирмой. По достижении 55-60-летнего возраста все работники, кроме управляющих высшего уровня, должны выйти на пенсию, а на освободившиеся места назначаются более молодые работники, имеющие необходимую квалификацию и соответствующий стаж работы в данной компании.

Конечно, совершенно не обязательно, что кандидат на ту или иную должность по истечении испытательного срока будет зачислен в постоянный штат компании, а тот или иной работник будет обязательно назначен на должность руководителя подразделения. Чтобы заслужить повышение по служебной лестнице японец должен посвящать этому не только рабочее, но и большую часть свободного времени. Постоянно демонстрировать высокую лояльность и преданность компании, поддерживать хорошие отношения с коллегами по работе, т.е. доказать руководству, что именно он и никто другой является лучшим претендентом на ту или иную руководящую должность. Такой порядок не только не ослабляет конкуренцию среди персонала японских компаний, но делает ее более жесткой и бескомпромиссной, хотя и носящей скрытый характер.

При найме на работу большинство японских фирм использует довольно жесткую систему отбора кандидатов в постоянный контингент работников, которая включает:

- избранные каналы притока новых сотрудников за счет поддержания постоянных связей с определенными учебными заведениями, использование при приеме на работу системы заявок и рекомендаций

- систему экзаменов и собеседований при приеме не работу

- исследование семейного положения, оценку рекомендаций и отзывов

- обязательное использование испытательного срока с подведением итогов его прохождения.

Важной составляющей японской системы управления кадрами является своеобразный механизм принудительного обновления производственного персонала и управляющих среднего уровня, который на практике действует весьма эффективно. При этом гарантированная занятость даже для элитарной прослойки постоянных работников обеспечивается далеко не на весь период трудовой активности, а только на наиболее продуктивную его часть. Работники, уволенные на пенсию, имеют в большинстве случаев возможность вернуться на прежнее место работы, но при этом они автоматически попадают в разряд временных работников, т.е. получают гораздо меньшую заработную плату и могут быть в любой момент уволены. За счет использования такого механизма обеспечивается значительная экономия средств, так как компании, во-первых, не нужно нести расходы по профессиональной подготовке, а во-вторых, за выполнение аналогичной работы пенсионер получает более низкую заработную плату, чем постоянный работник.

Существует и совершенно особый вид повторного найма, который в Японии называется «амакудару» (буквально «спуститься с небес на землю»). Это означает поступление на службу в частные компании государственных служащих, вышедших в отставку по возрасту (как правило, высокого ранга). Бывшие правительственные чиновники занимают должности высшего уровня управления, и оклады им назначаются также весьма высокие. Частный бизнес высоко ценит и старается с максимальной пользой использовать знания этих людей, их связи в государственном аппарате, промышленных и финансовых кругах, а также то влияние, которое они продолжают иметь в деловом мире.

Практика «пожизненного найма» широко использовалась в частном секторе экономики, в крупных корпорациях, составляющих промышленный сектор. Принятие этой системы было вызвано потребностью населения в гарантиях занятости вплоть до выхода на пенсию, постоянного повышения в статусе и уровне заработной платы в соответствии со сроком службы, отражающих то, что было необходимо японцам в послевоенный период. Система «пожизненного найма» не оформлена документально в форме контракта. Это своего рода негласное соглашение, выгодное обеим сторонам.

Впрочем, для руководителей такая система является ограничителем, не позволяющим свободно регулировать количество рабочей силы. Расходы на заработную плату в Японии высоки на протяжении всего послевоенного периода. При использовании системы пожизненного найма затраты на рабочую силу переходят в разряд постоянных расходов, поэтому в периоды спада и депрессии компании несут большие убытки, не получая никакой прибыли.

В настоящие время система «пожизненного найма» сохраняется только в крупных корпорациях, так как становится экономически все более нерентабельной. Но все же основным на сегодняшний день фактором мотивации труда в Японии является именно она, потому что ее преимущества очевидны стабильность занятости, которая выгодна не только работникам и предприятию, а всему японскому обществу в целом. Низкий уровень безработицы – основа стабильности социально-политической ситуации в любой стране. Компания накапливает богатый «человеческий капитал», администрации легче управлять им с точки зрения укрепления производственных отношений.

2.3 . Система оплаты и служебного продвижения «по старшинству»

Данная система тесно связана с принципом «пожизненного найма» и основана на следующем основном принципе – преимущественной зависимости величины заработной платы и возможности продвижения от возраста и стажа работы. В условиях «пожизненного найма» это не лишено логики, так как стимулирует привязку работников к одной и той же фирме в течение длительного времени.

Коротко систему можно охарактеризовать следующим образом: постоянному работнику крупной корпорации гарантируется устойчивое повышение заработной платы из года в год по мере роста стажа работы в фирме. Выслуга лет является основным фактором, влияющим на доходы и определяющим статус работника на фирме. Для служащих по мере работы в фирме предусматриваются возможности служебного роста и продвижения на более высокие уровни иерархии, заполнения мест вышедших на пенсию сотрудников. Считается, что старший по возрасту сотрудник не должен служить под началом более молодого, и это правило соблюдается с помощью ряда перестановок. В ходе должностного роста служащие проходят работу последовательно в нескольких подразделениях фирмы; это предусматривается системой ротации кадров, обеспечивающей разнообразный опыт и широкую квалификацию кадров.

Характеризуя в общих чертах структуру заработной платы в японской фирме, необходимо выделить три ее основные составляющие. Первая – основной оклад, или базовая ставка. Она обычно определяется в зависимости от возраста, стажа работы, профессиональной подготовки, семейного положения работника. В крупных компаниях размер базовой ставки примерно одинаков для всех постоянных работников одного возраста и образования. Внештатные и временные работники получают при этом существенно более низкую ставку (обычно в 2 раза ниже, чем у постоянного персонала). Базовая ставка возрастает с увеличением стажа работы на данной фирме. Ее размер определяется величиной издержек на воспроизводство рабочей силы.

Страницы: 1, 2