Пути совершенствования управления персоналом на малом и среднем предприятии

внимательность, которые выражаются, прежде всего, в восприятии вами

собеседника через улыбку, рукопожатие и искреннее выражение симпатии в

словесной форме. Обращенность зависит от внутренних и внешних факторов,

составляющих среду организации и индивидуальное восприятие руководителя.

Среди основных внешних факторов выделим:

• общее состояние дел в организации на сегодняшний день;

• морально-психологический климат в коллективе;

• соотношение формальных и неформальных взаимоотношений;

• количество непопулярных решений, принимаемых руководителем

регулярно;

• общее количество управленческих ошибок. К основным внутренним

факторам относится восприятие себя и других с более общей точки зрения.

Если в обеих средах (внешней и внутренней) негативных факторов больше,

чем позитивных, то есть угроза негативного восприятия руководителем общения

вообще. В таком случае необходимо сначала стабилизировать свой внутренний

мир с помощью коррекции основной позиции. Трансактный анализ различает 4

основные позиции:

1) "У меня не все в порядке — у тебя все в порядке".

Депрессивная основная позиция, при которой выбравшие ее люди считают

себя ни на что не способными и обделенными, действуют сверхосторожно,

предпочитая в критических ситуациях роль жертвы.

2) "У меня все отлично — у тебя не все в порядке".

Высокомерная основная позиция, при которой люди ищут ошибки, сделанные

другими, но не свои; точно знают, где искать виновных, и предпочитают роль

преследователя.

3) "У меня дела идут плохо — у тебя тоже не все в порядке".

Позиция отчаяния: занимающий ее нуждается в поддержке со стороны

окружающих и в помощи психотерапевта.

4) "У меня все в порядке — у тебя все в порядке".

Оптимистичная оптимальная позиция: принятие ее означает, что даже при

критическом отношении к работе сотрудника организации, отношение к нему как

к личности останется неизменно доброжелательным. Это именно та позиция

восприятия, к которой следует стремиться, независимо от занимаемой

должности.

Для того, чтобы занять эту позицию и удержать ее при наличии

негативного воздействия со стороны окружающих, можно рекомендовать правила

составления психологического баланса, применяемые сотрудниками ряда малых

российских фирм. Как только руководителю (или любому другому сотруднику)

покажется, что он "сползает" с выбранной позиции восприятия (4), необходимо

составить баланс факторов с разделами "что должно быть" и "что есть на

самом деле", и совместить его с балансами факторов с разделами "хорошо" и

"плохо" до получения матрицы собственного восприятия на данный момент.

После анализа такого баланса можно спокойно и трезво оценить состояние

дел и восприятия, не впадая в нервозность и панику. Особенно этот метод

рекомендуется для нервных и мнительных людей, а также занятых на должностях

с высокой степенью ответственности.

Конечно, для того чтобы составить баланс в кризисной ситуации,

требуется значительное усилие воли, однако при частом использовании этот

метод укрепляет оптимистическую основную позицию, а также нервную систему,

что проверено автором на собственном опыте.

В случае возникновения сложных отношений с кем-либо из сотрудников

организации, можно рекомендовать применить тот же метод по отношению к

этому сотруднику, только упрощенный: без колонки — "что должно быть". Это

поможет руководителю увидеть и оценить позитивные и негативные стороны

сотрудника более четко, определить свое отношение к нему, исходя из

основной позиции (4) и улучшить взаимоотношения с ним. С позиции (4) легко

провести конструктивный критический разговор, если поведение подчиненного

нуждается в коррекции.

Усилить благоприятный эффект от позитивной обращенности поможет

правильно установленная система обратной связи в организации. Она важна,

так как помогает обрести уверенность в себе и своих действиях, а также

способствует развитию организации более быстрыми темпами. У обратной связи

много положительных сторон, которые способствуют эффективной коллективной

работе: обратная связь предотвращает развитие конфликтов и напряженности в

коллективе; способствует быстрому исправлению ошибок и укреплению доверия и

доброжелательности в отношениях между руководителями и подчиненными.

В практике обратной связи есть несколько правил, которые следует

учитывать: обратная связь требует обязательно осмысливать поведение

окружающих в различных ситуациях и свою эмоциональную реакцию на него;

начинать общение с положительных моментов, что может побудить собеседника

слушать более внимательно; формулировать негативное впечатление и

препятствия для дальнейшего общения, а также личное отношение к выявленным

недостаткам в деятельности работника. Отметим также, что обратная связь не

предполагает единства точек зрения.

На основании вышесказанного можно сделать некоторые практические

выводы, не отличающиеся особой сложностью в применении, но крайне важные

для эффективного общения.

Первый вывод. Начиная работу в новом коллективе, или решив перестроить

неэффективную систему коммуникаций в старом, разумнее всего для

руководителя начать с анализа своего восприятия окружающих в целях

достижения внутреннего стабильного положения,

Второй вывод. В процессе общения необходимо акцентировать свое

внимание и окружающих на позитивном поведении коллег и не стесняться

выражать свое мнение с помощью похвал. Что касается ошибок, то их также

лучше исправлять на рабочем месте подчиненного сразу, по мере

возникновения, нежели разбираться с ними по прошествии времени.

Третий вывод. Не надо пренебрегать открытой оценкой своего труда. Если

вышестоящий руководитель уделяет вам слишком мало внимания, лучше будет

прямо поинтересоваться у него оценкой ваших результатов, чем потом выяснять

причины недовольства или увольнения.

Четвертый вывод. И, наконец, можно посоветовать вести дневник для

фиксации хороших и особенно плохих событий, происходящих в коллективе

ежедневно.

Важное место в процессе общения занимают взаимные соглашения. В эту

категорию входят договоренности любого типа — от официальных договоров до

семейного негласного соглашения о регулярных домашних ужинах. Взаимное

выполнение этих соглашений во всех сферах жизни ведет к укреплению

уверенности в себе, что повышает количество правильных решений и поступков

и значительно снижает воздействие стрессов на человека.

Невыполнение же соглашений носит поистине разрушительный характер для

психики и с течением времени способно привести к нервному расстройству.

Например, исследования в этой области показали, что 80% людей из группы

"хронических неудачников" не способны выполнять даже такие простые

соглашения, как прийти домой в назначенное время. Именно невыполнение

соглашений приводит к психологическим играм, требующим от человека больших

усилий, нежели открытое общение. Трансактный анализ сориентирован на

подобные соглашения (или договоры) и для лучшего их выполнения.

Известно, что любой договор состоит из двух равноправных

волеизъявлений. И в силу этого он подлежит исполнению обеими сторонами.

Однако это происходит далеко не всегда. Для того, чтобы избежать

напряженности в отношениях с партнерами по общению из-за невыполнения

договора, лучше придерживаться некоторых правил:

• если нет возможности выполнить договор, то необходимо известить

партнера об изменении условий и препятствиях и согласовать с ним условия

нового договора;

• нельзя односторонне модифицировать договоры или не придерживаться их

вообще;

• если договор не выполнен из-за того, что партнер не полностью

согласен с ним, необходимо, прежде всего, проанализировать задействованные

в договоре эго-состояния. Вот характерные вопросы для каждого из них:

1. Специалист-Я:

• какие положительные стороны договора можно выделить на основе

личного опыта?

• какие отрицательные стороны можно выделить на. основе личного опыта?

• каков опыт сотрудников, занимающихся такой же или подобной

деятельностью или находившихся в подобных ситуациях?

• что мне было известно о подобных договорах (деятельности) до

получения предложения?

• какова моя личная выгода от выполнения договора?

• какие принципиальные недостатки есть в договоре?

2. Патерналастское-Я:

• как договор отвечает принятым мною этическим нормам?

• как договор вписывается в этические рамки, принятые в моем

ближайшем (групповом) окружении?

3. Приспосабливающееся ученик-Я:

• какие явные сомнения вызывает у меня договор?

• насколько влияют на выполнение договора мои опасения и предрассудки,

а также общепринятые предрассудки в данной области?

• в каких собственных действиях по выполнению договора я неуверен?

4. Свободное ученик-Я:

• что привлекательно в договоре на первый взгляд? О что эмоционально

затрагивает меня (по отношению к договору)?

• что может доставить удовольствие (в договоре)? О что относительно

договора подсказывает мне сердце и интуиция?

После классификации и обработки информации состояние специалист-Я

должно снова проанализировать преимущества и недостатки договора и

сформулировать окончательное решение вопроса о заключении договора.

Может показаться, что такой анализ потребует много времени. Однако он

способствует всесторонней оценке решения относительно договора с открытой и

честной позиции личности. Это укрепит самосознание человека и обязательно

будет воспринято окружающими как психологический авторитет. ("Это тот

человек, за которым мы как за каменной стеной. Он всегда знает, что делает

и ошибается очень редко".) Кроме того, указанный анализ проводит фильтрацию

эмоциональных состояний человека и пресекает поспешные решения "сгоряча".

Определенная дисциплина и практика в области трансактного анализа

договоров и соглашений сведут в конце концов к минимуму время,

затрачиваемое на принятие решения по договору. Это время всегда будет

меньше времени, затраченного на исправление ошибок в выполнении взаимных

соглашений.

До сих пор в данном разделе мы предполагали наличие общих тенденций в

поведении и взглядах у партнеров по общению. Это случается нередко, и

коллективы с таким стилем общения превращаются в самый эффективный вид

организации людей — команду. Однако в большинстве случаев процесс общения

представляет собой столкновение различных мнений, критериев и опыта. Целью

такого общения становится только стремление отстоять собственную правоту. В

результате нарушается нормальное общение, не выполняются соглашения и могут

разрушиться связи с партнерами по бизнесу.

Создавшуюся ситуацию можно рассматривать с двух точек зрения: с точки

зрения обращенности к партнеру (внешней по отношению к ситуации) и с точки

зрения внутренних исходных параметров (внутренней личностной составляющей

ситуации).

Обращенность к партнеру мы уже рассматривали. Рассмотрим теперь

внутренние исходные параметры. Они закладываются постепенно с помощью

воспитания и не являются в полной мере сознательным ограничителем.

Ограниченные параметры восприятия мира можно расширить при наличии

желания обучаться и совершенствоваться и при стабильной внутренней позиции.

Это сможет сделать только тот, кто сознательно проявляет терпимость и

внимание к собеседнику и считает, что другое мнение имеет право на

существование. Адекватное восприятие чужих взглядов расширяет горизонт

собственных и сближает партнеров между собой. Результатом такого сближения

часто становятся удачные сделки и проекты, быстро выполненные задания и

др., приносящие, кроме экономического эффекта, чувство глубокого

удовлетворения и радости от общения.

Различия в восприятии мира часто бывают радикальными, как радикальны

системы воспитания в разных семьях. Поэтому не следует пытаться

"переломить" точку зрения собеседника, "давить" его красноречием и ради

этого спорить в какой бы то ни было форме.

Понять другого человека за короткое время помогает один из самых

эффективных атрибутов общения — практика активного слушания.

Активное слушание можно рассматривать с разных точек зрения, но в

практике трансактного анализа под этим определением подразумевается

активный анализ исходных позиций собеседника, во время которого

активизирует состояние специалист-Я и запоминается деловая информация.

Время от времени резюмируются накопленные сведения и проверяются с помощью

собеседника после слов: "Если я вас правильно понял, то вы имели в виду

следующее".

Если собеседник действительно правильно понят, то можно считать, что

исходные позиции двух лиц сближаются, а если он понят неправильно, то сам

внесет коррективы. Параллельно с этим, по мере возможности, активизируется

и состояние ученик-Я для эмоционального восприятия собеседника и отражения

собственных эмоциональных реакций на общение.

В результате в течение всего разговора сохраняется высокая

заинтересованность в предмете обсуждения, укрепляется эмоциональная связь

между собеседниками, которые получают удовольствие от общения, сокращается

время принятия решений и значительно повышается их качество. Активное

слушание показывает высокую степень обращенности.

Если во время активного слушания внимание собеседников постепенно

рассеивается или появляются эмоциональные критические замечания, значит

активизировались остальные эго-состояния сознания. В этот момент

потребуются определенные усилия, чтобы перевести возникшие реакции в

состояние специалист-Я и восстановить процесс активного слушания.

Во время спора активное слушание — незаменимый метод гашения

эмоционального накала и активизации состояния специалист-Я во всех его

участниках, так как показывает спорящему, что его воспринимают всерьез.

Таким образом, спор трансформируется, в быстро протекающую дискуссию,

решения которой легко осуществимы, потому что приняты всеми участниками

дискуссии. В заключение — несколько рекомендаций для тренировки навыков

проведения трансактного анализа:

• после появления желания изменить сложившийся стиль общения,

необходимо осознать свою персональную ответственность за поведение в целом

и за конфликты и ошибки в частности;

• единственное, что потребуется в большом количестве, так это

терпение, так как изменения наступят не ранее, чем через 1,5—2 недели;

• приступая к тренировкам по активизации состояний, следует

проанализировать все конфликтные и негативные ситуации в общении, не

только на рабочем месте, но и в жизни вообще, в целях определить долю

своей ответственности, свои оправдания и объяснения, свое бездействие,

альтернативные варианты поступков и способ запоминания полученной

информации;

• для тренировки надо выбрать один пункт и переходить к следующему

только после полного восприятия сознанием этого пункта;

• чтобы удержаться на новой линии поведения, радуйтесь, если вам

удается хоть немного пробыть на этой волне;

• подшучивайте над собой, если сползаете к старому поведению; ловите

себя на психологических уловках, помогающих поведению оставаться без

изменения;

• время от времени представляйте себе свой новый стиль общения как

можно более живо и красочно — подсознание запомнит эту картину и будет

стараться регулировать ваше поведение по заданному образцу, даже без вашего

участия;

• спокойно относитесь к реакции окружающих.

Предложенные психологические рекомендации и выводы трансактного

анализа принесут ожидаемый эффект при грамотном и умелом применении на

практике.

Однако при неправильном использовании трансактного анализа могут иметь

место некоторые негативные явления. Поэтому следует сделать следующее

предупреждение.

У трансактного анализа, при всей его пользе, есть ряд качеств,

способных принести существенный вред общению в организации. Во-первых, это

наличие ролей с определенными названиями, которые, по глупости или

недоброму умыслу, могут превратиться в обидные ярлыки для сотрудников. Во-

вторых, это сам язык трансактного анализа и его терминология, которые могут

задевать гордость или чувство собственного достоинства сотрудников: не всем

приятно слушать о себе, как о ребенке, или узнать, что основная черта

повдения — эмоциональность. И, в-третьих, практика трансактного анализа при

сильном увлечении им значительно затрудняет обычное общение, так как

акцентирует психологические игры в поведении окружающих, которые ранее были

для вас естественны. Такое положение сильно действует на нервы и постепенно

вызывает раздражение жизнью.

4. Вспомогательные рекомендации

Представленные в разделе рекомендации имеют нестандартный характер и

применяются нерегулярно, в зависимости от ситуации. Однако они могут быть

очень полезны в управленческом и психологическом отношении.

Одно из признанных достоинств умелого руководителя — способность

пользоваться услугами персонала в вопросах, касающихся консультаций и

советов. Право просить совета подразумевает право принять или отвергнуть

его, так как за конечный результат ответственность несет только

руководитель. Если руководитель решает воспользоваться консультацией

персонала, то должны быть ликвидированы все барьеры на путях коммуникаций и

обеспечено прямое и честное общение. Это обеспечит руководителю не только

квалифицированный совет, но и значительно упрочит его авторитет в

коллективе.

Аспекты рассмотрения проблем. Практически каждая проблема может быть

рассмотрена в четырех аспектах: "мы должны" — конечные цели; "мы обязаны" —

обязательства и требования; "мы можем" — возможности и способности; "мы

намерены" — программа.

Конечные цели определяются без всяких оговорок, по максимуму ожиданий

и представляют собой стратегические цели в сочетании с представлениями о

необходимых действиях по их достижению и предполагаемыми исполнителями.

Обстоятельства и требования обозначают минимум того, что нужно

сделать. Этот нижний предел задает стандарты и контрольные нормы и отсекает

излишние действия. Здесь описываются проблемы в терминах существующей

ситуации и оцениваются возможности и способности в количественных

результатах.

Уровень реальных возможностей и способностей для успешного

осуществления задуманного должен находиться между первыми двумя уровнями —

mах и min. Здесь учитывается все, что необходимо для выполнения программы

действий, при условии, что уровень всегда стремится к max. Хорошая

программа отвечает четырем задачам: решению проблем; упрочению положения

компании; стимуляции мышления и действий; созданию новых возможностей.

Однако подробное рассмотрение программ выходит за рамки настоящего

исследования.

Заключение

Применение на практике большинства предлагаемых рекомендаций показало

их эффективности в повседневном управлении и необходимость их адаптации на

каждом малом и среднем предприятии.

Рекомендации, подготовленные на основе опыта российских и западных

экономистов и предпринимателей, а также накопленного авторами личного опыта

по управлению персоналом в малом бизнесе, при творческом подходе к их

использованию в повсежневной практике управления персоналом способны

принести немалую пользу.

Методики и рекомендации опробированы в практике ряда мелких фирм,

которые по ряду финансовых и орагзационных показателей и по степени

комфортности психологической атмосферы в коллективе могут быть признаны

одними из лучших. Это дает возможность рекомендовать фирмам малого и

среднего бизнесса, а также подразделениям крупных орагнизаций использовать

основные положени проведенного исследования в повседневной практике.

Библиография

1. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. Практическое пособие.М.:

ИНФРА-М, 1997.

2. Мильор Г. Как эффективно управлять. М.: Экономика, 1992.

3. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления/ Пер. с англ.

М.: Прогресс, 1997.

4. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем

бизнесе. – М.: АКАЛИС, 1996.

Страницы: 1, 2