Премии качества

несоответствий, одновременно повысив производительность на 75%.

Наиболее важным эффектом от учреждения статуса премии М. Бэлдриджа

стало то, что многие компании в США при разработке Системы Качества и

дальнейшем ее совершенствовании для конкретных условий работы компании

ориентировались на критерии премии М. Бэлдриджа. О большом интересе к этим

критериям говорит хотя бы такой факт, что в 1990 и 1991 гг. было

затребовано 180 000 копий критериев оценки претендентов на премию М.

Бэлдриджа, а в конкурсе участвовало за этот же период всего около 100

компаний.

Во всех компаниях, получивших премию М. Бэлдриджа, администрация

убедительно показала, что качество для нее очень важно и что она сама

активно участвует в процессе его улучшения.

3. Европейская премия качества

Европейская премия (награда) качества (EQA) была учреждена в 1992 г.

Европейским Фондом Управления Качеством (The European Foundation for

Quality Management — EFQM) при поддержке Европейской Организации Качества

(The European Organisation for Quality — EOQ) и Европейской Комиссии (The

European Commission). Это решение было обусловлено самим ходом развития

европейского бизнеса.

В начале 1980-х годов европейские компании начали реализовывать свои

собственные пути выживания в бизнесе, что привело к огромному вниманию к

качеству, ибо оно стало критерием конкурентоспособности. Это не

ограничивалось только качеством продукции или услуги. Качество учитывалось

и в доставке (логистике), администрировании, сервисе заказчика и других

аспектах деятельности компаний. Реализуя необходимые требования TQM,

большинство компаний в Европе начали деятельность по улучшению их

управления и деловых процессов. Стала очевидной значительная выгода работы

в условиях TQM: увеличилась конкурентоспособность, снизились цены, получили

большее удовлетворение клиенты и другие заинтересованные стороны.

Признавая необходимость стимулирования дальнейшего развития процесса

TQM, 14 ведущих западноевропейских компаний в 1988 г. сформировали

Европейский Фонд Управления Качеством (EFQM). К июлю 1993 г. число членов

EFQM возросло и составило более 280.

EFQM играет важную роль, способствуя улучшению позиции

западноевропейских компаний на мировом рынке. Это достигается двумя путями:

o возрастанием числа компаний, воспринявших качество как стратегию

для обеспечения преимущества в мировой конкуренции;

o стимулированием и содействием развитию деятельности компаний,

направленной на улучшение качества.

В соответствии со вторым путем EFQM разработал и опубликовал в 1992 г.

положение о новой награде европейскому бизнесу — EQA, базирующейся на

модели деятельности компании, которая, по мнению разработчиков, в

наибольшей степени соответствует модели TQM для Западной Европы. Компания,

получающая награду, должна превосходить другие компании на европейском

рынке. Чтобы получить награду, претендент за последние несколько лет должен

продемонстрировать, что его подход к TQM вносит значительный вклад в

удовлетворение потребителей, служащих и других заинтересованных сторон, а

применяемая им модель направлена на продолжение улучшения. Первая награда

была вручена в Мадриде в 1992 г. европейскому отделению американской фирмы

Xerox — Rank Xerox Limited, которая насчитывает около 28 000 служащих и

имеет свои производства в Испании, Франции и Нидерландах. Сама же

американская фирма Xerox, как уже отмечалось ранее, была награждена премией

М. Бэлдриджа в 1989 г.

[pic]

Рис. 4. Развертка первого уровня (а) и логическая модель (б) оценки EQA

(1992 г.)

Оценка претендентов на EQA производится по девяти критериям с

различными их весовыми значениями, показанными на рис. 4. Как видно из

логической модели оценки, приведенной на рис. 4, все эти критерии могут

быть условно разбиты на две группы, одна из которых оценивает возможности

компании, а другая — результаты ее бизнеса. К критериям, оценивающим

возможности компании, относятся:

. руководство, т.е. роль всех руководителей в продвижении компании

к TQM;

. управление людьми, учитывающее не столько методы и формы

управления работниками компании, сколько чувства всех

сотрудников по отношению к своей компании;

. политика и стратегия, которые оцениваются виденьем компанией

своих целей, понятиями ценностей для нее и направлением

развития, а следовательно, путями достижения поставленных целей;

. ресурсы — управление, применение и сохранение финансовых,

информационных и технологических ресурсов;

. процессы — управление всевозможной деятельностью внутри

компании, которая добавляла бы ценность ее продукции.

Результаты деятельности компании оцениваются степенью:

o удовлетворения людей, т.е. удовлетворенности сотрудников

компании (внутреннего потребителя) условиями и результатами

своей работы в компании, выражающейся в тех чувствах, которые

они питают к той организации, в которой работают;

o удовлетворения потребителя, которое оценивается восприятием

внешним потребителем (прямым и косвенным) как самой компании,

так и ее продукции или сервиса;

o воздействия на общество, оцениваемого тем, как общество

воспринимает компанию в целом, т.е. мнение различных людей и

организаций на роль компании в обеспечении качества жизни

людей, соприкасающихся с результатами ее работы, в сохранении

окружающей среды, включая сохранение ресурсов мирового

масштаба;

o деловых результатов (результатов бизнеса), оцениваемых

степенью соответствия фактических результатов бизнеса

компании запланированным ею к исполнению.

Основная идея оценочной модели EQA, приведенной на рис. 4, состоит в

том, что удовлетворение покупателей, удовлетворение рабочих, и влияние на

общество достигаются через лидерство в политике и стратегии, управлении

персоналом, ресурсами и процессами, приводящее в конце концов к выдающимся

результатам в бизнесе.

Девять категорий (критериев), показанных в модели, используются для

оценки прогресса компании. Для удобства понимания роли приведенных

критериев в модели использованы понятия результатов и возможностей для

группировки этих критериев.

Критерии результатов имеют отношение к тому, что компания достигла в

настоящий момент, а процессы, которые в приведенной модели являются выходом

критериев возможности компании, — средства, посредством которых компания

управляет своими рабочими для получения результатов. Другими словами,

процессы и люди — это возможности компании, обеспечивающие ей получение

результатов.

Критерии возможностей имеют отношение к тому, как достигаются

результаты.

Для оценки компании на премию девяти критериям модели должна быть

приписана относительная ценность. Возможности и результаты, как видно из

рис. 4, оцениваются в одинаковой степени, т.е. по 50 %.

Удовлетворение покупателей имеет наивысшую оценку — 20 %. Люди

(включая управление людьми и их удовлетворение) набирают 18 %.

Результаты бизнеса — 15% — следующий из наиболее важных критериев,

позволяющий: компании преуспевать в решении:

. своих финансовых целей и задач;

. своих нефинансовых целей и задач: это может иметь отношение

к внутренним процессам и усовершенствованию

продуктов/сервиса, жизненно необходимых для преуспевания

компании.

С 1994 г. EQA включает:

Европейскую Награду за качество (The European Quality Award), которой

награждается наиболее успешный исполнитель TQM в Западной Европе. Награда

находится у победителя номинально в течение одного года.

Европейские призы за качество (The European Quality Prizes),

присуждаемые тем компаниям, которые продемонстрировали выдающееся

мастерство в управлении качеством, как их основного процесса в непрерывном

улучшении. Для участия в конкурсе на EQA каждый кандидат направляет в EFQM

заявку об участии в конкурсе с соответствующим приложением, составленным по

форме, приведенной в приложении 12. Процесс составления приложения к заявке

об участии в конкурсе имеет существенное значение для претендующей на

награду компании, даже если компания не получит ее в конечном результате.

Составление приложения позволит компании оценить с позиций TQM своей

уровень. Знаменательность процесса составления обзора состоит в том, что он

заставляет компанию для обоснования своей специфики применения TQM,

позволяющей ей претендовать на награду, тщательно проанализировать, в какой

мере положения TQM разворачиваются по вертикали на каждом уровне

организации и по горизонтали для всех сфер деятельности компания. Помимо

этого проведение самооценки (с привлечением экспертов) позволяет компании

взглянуть со стороны на ключевые черты стратегии бизнеса и программу по

усовершенствованию своей деятельности. Поэтому, как правило, выгода от

самооценки превышает затраты компании на подготовку документов,

представляемых для участия в конкурсе. Более того, подача заявки для

участия в конкурсе может быть полезным средством сосредоточения усилий

всего персонала на улучшении качества как пути к процветанию бизнеса. После

завершения оценки приложения конкурсным Комитетом компания получает отчет,

показывающий сильные ее стороны и области деятельности, подлежащие

дальнейшему совершенствованию в управлении качеством. В этом также

заключается положительный эффект участия в конкурсе EQA.

Процесс оценки претендента на премию EQA осуществляется командой

экспертов, состоящей из шести человек, каждый из которых предварительно

прошел идентичную подготовку, обеспечив тем самым максимальную

согласованность в подсчете очков. В качестве экспертов используются ученые

университетов и профессионалы в области качества из числа опытных

менеджеров западноевропейских фирм. Команда экспертов изучает

представленные претендентами документы и оценивает их по критериям,

приведенным на рис. 4 (от 1 до 1000 очков). Так, максимальное число очков

за "Политику и Стратегию", как видно из рис. 4, может быть 80, в то время

как за "Удовлетворение потребителя" — 200.

Если число очков, составляющих 50 %, соответственно для возможностей и

результатов (см. рис. 4) принять за 100 % для каждой группы критериев, то

подсчет очков осуществляется экспертами с учетом масштаба применения

используемого организацией подхода к выполнению соответствующего критерия

оценки EQA.

Оценивающие пользуются счетом для взвешивания каждого критерия. Для

оценки возможностей и результатов используются различные факторы.

Возможности. Каждая часть критериев возможностей оценивается согласно

подходу и степени его применения (табл. 1).

Таблица 1. Подсчет очков для возможностей претендентов

|Подход |Рейтинг|Масштаб применения |

|Анекдотичный или не прибавляющий|0% |Малая эффективная |

|ценности | |польза |

|Очевидность в логично |25% |Применен к почти |

|построенных подходах. Предмет | |четверти потенциала, |

|случайного пересмотра. Некоторые| |считая все имеющие |

|области интеграции действуют в | |отношение к делу сферы |

|норме | |и деятельности |

|Очевидность в логично |50% |Применен к почти |

|построенных систематических | |половине потенциала, |

|подходах. Предмет регулярного | |считая все имеющие |

|пересмотра в соответствии с | |отношение к делу сферы |

|эффективностью в бизнесе. | |й деятельности |

|Интеграция и планирование хорошо| | |

|организованы | | |

|Полная ясность в логично |75% |Применен к почти трем |

|построенных систематических | |четвертям потенциала, |

|подходах. Полная ясность в | |считая все имеющие |

|улучшенной эффективности бизнеса| |отношение к делу сферы |

|по циклам пересмотра. Хорошая | |и деятельности |

|интеграция подходов к нормальным| | |

|операциям и планированию | | |

|Полная ясность в логично |100% |Применен к полному |

|построенных систематических | |потенциалу во всех |

|подходах. Полная ясность в | |имеющих отношение к |

|улучшенной эффективности бизнеса| |делу сферах и видах |

|по циклам пересмотра. Подход | |деятельности |

|стал полностью интегрированным в| | |

|рабочую среду. Может послужить | | |

|ролевой моделью для других | | |

|организаций | | |

Под подходом подразумеваются методы, используемые компанией для

адресации частей критериев. Счет будет зависеть от:

. степени соответствия используемых методов и инструментов;

. степени, в которой подход систематичен и предупредителен;

. использования циклов пересмотра; проведения улучшений по

результатам циклов пересмотра;

. степени, в которой подход интегрирован в нормальные операции.

Под масштабом применения подразумевается степень, в которой подход

реализован к полному потенциалу. Счет будет зависеть от соответствующего и

эффективного применения подхода:

. вертикально через все задействованные уровни;

. горизонтально через все задействованные сферы деятельности;

. во всех процессах, имеющих отношение к делу; ко всем видам

продукции и сервиса.

Результаты. Каждая часть критериев результатов оценивается согласно

степени отличия и масштабу результатов (табл. 2). Отличие результатов будет

зависеть от:

. наличия положительных тенденций;

. сопоставления с собственными целями;

. сопоставления с внешними организациями, включая "лучшие в классе";

. способности компании поддерживать свои характеристики;

. показателей того, что результаты вызваны соответствующими

подходами.

Масштаб применения результатов будет зависеть от:

o степени, в которой результаты покрывают все задействованные

области компании;

o степени, в которой представлен весь диапазон результатов,

имеющих отношение к критерию;

o степени, в которой осознано это отношение результатов.

Таблица 2. Подсчет очков для результатов, достигнутых претендентом

|Результаты |Рейтин|Масштаб применения |

| |г | |

|Отсутствуют |0% |Результаты охватывают |

| | |немного сфер деятельности |

|Некоторые результаты демонстрируют |25% |Результаты охватывают |

|положительные тенденции. Есть | |некоторые сферы деятельности|

|некоторое соответствие с | | |

|собственными целями | | |

|Некоторые результаты демонстрируют |50% |Результаты охватывают много |

|положительные тенденции в течение по| |сфер деятельности |

|крайней мере трех лет. Есть | | |

|соответствие с собственными целями в| | |

|большинстве областей. Хорошее | | |

|согласование с внешними | | |

|организациями. Многие результаты | | |

|получены из-за особого подхода | | |

|Большинство результатов |75% |Результаты охватывают |

|демонстрируют положительные | |большинство сфер |

|тенденции в течение по крайней мере | |деятельности |

|трех лет. Есть соответствие с | | |

|собственными целями в большинстве | | |

|областей. Хорошее согласование с | | |

|внешними организациями во многих | | |

|сферах. Многие результаты получены | | |

|из-за особого подхода | | |

|Исключительно положительные |100% |Результаты охватывают все |

|тенденции во всех областях в течение| |сферы деятельности |

|по крайней мере пяти лет. Отличное | |организации |

|соответствие с собственными целями в| | |

|большинстве областей и с внешними | | |

|организациями. "Лучший в классе" во | | |

|многих сферах деятельности. | | |

|Очевидно, что результаты получены | | |

|из-за особого подхода. Есть | | |

|основание утверждать, что ведущая | | |

|позиция будет удерживаться | | |

На базе этой начальной оценки жюри, выявившее наиболее перспективных

претендентов, принимает решение о посещении претендентов. Эти визиты должны

прояснить возникшие у жюри вопросы и подтвердить соответствие

представленных в документах данных действительности. Визиты включат беседы

экспертов с сотрудниками компании и наблюдение качества на практике у

ведущих кандидатов на награду.

После окончательного решения жюри призы EQA присуждаются компаниям,

подтвердившим наилучшее применение TQM.

Презентация победителей проводится на Форуме Европейского Управления

Качеством — EFQM. Победитель признается лучшей компанией Западной Европы в

текущем году, продемонстрировавшей наиболее успешное практическое

применение TQM в конкретных для данной компании условиях. Победителю

предоставляется возможность использовать знак награды EFQM и в рекламных

целях.

Признание достижений победителя в TQM позволяет считать его образцовым

поставщиком. После присуждения награды победитель делится опытом по TQM на

конференциях и семинарах, организуемых EFQM, что служит отличной рекламой

для повышения статуса компании как лидера в Западной Европе по TQM.

Результатом, как правило, является приток новых покупателей и расширение

возможностей для бизнеса.

Однако следует еще раз подчеркнуть, что все без исключения компании,

участвующие в конкурсе, оказываются в выигрыше и в первую очередь за счет

того, что они вынуждены проводить самооценку с оглядкой на Комитет по

присуждению награды.

Процесс самооценки качества очень полезен для любой компании, желающей

развиваться и демонстрировать свой уровень качества. Этот процесс

систематического пересмотра и контроля состояния компании — один из

наиболее важных видов управленческой деятельности для любой системы

Всеобщего Управления Качеством.

Самооценка позволяет компании четко локализовать свои сильные стороны

и сферы совершенствования, фокусируясь на взаимоотношениях между людьми,

процессами и результатами.

В организации, понимающей значение качества, самооценка может идеально

выполнять функции регулирования ее деятельности. Приложение к заявке на

премию первым делом требует самооценки, так что для компании не должно

составить трудностей использовать ее собственные исследования в модели, на

которой основана оценка премии.

Национальные награды за качество создают благоприятные условия для:

> привлечения внимания ведущих организаций страны к

стратегической роли качества: правительство, экономические

учреждения, ассоциации управления и т.п.;

> подключения прессы;

> стандартизации и сертификации;

> появления консалтинговых центров;

> появления лидирующих национальных организаций.

Вот почему наряду с рассмотренными престижными наградами за качество

во многих странах мира существуют свои награды за качество.

4. Некоторые национальные награды за качество

Барбадосская национальная награда за качество Великобритании для

промышленности (Barbados National Quality Award to Industry) основана в

1976 г. за управление качеством, а в 1990 г. за качество продукции.

Награда учреждена в 1970-х годах для того, чтобы показать

промышленному сектору важность качества и признать компании, достигшие

выдающихся успехов в области качества. Награда является государственной;

она была сформулирована и предложена Барбадосским национальным институтом

стандартов.

Критерии оценки: проверочная анкета, разработанная Барбадосским

национальным институтом стандартов, используется для получения информации о

состоянии качества на предприятии. Эта анкета содержит 35 характерных

вопросов, основанных на компонентных критериях, подобных аналогичным

критериям, указанным в BS 5750. Ее элементы:

. система управления качеством;

. методы процедур моделирования;

. эффективность операций;

. надежность товаров и услуг;

. уважение персонала;

. иерархическая система в структуре качества;

. документация.

Бразильская национальная награда за качество (Brazil National Quality

Award) основана в 1992 г. Награда была создана для признания компаний,

достигших значительных успехов в применении концепций Всеобщего Управления

Качеством.

Критерии оценки аналогичны критериям награды М. Бэлдриджа, однако

имеют дополнительные требования, характерные для Бразилии.

Колумбийская национальная награда за качество (Republica de Colombia —

Premio Nacional de la Calidad) была основана в 1976 г. Награда изначально

была создана для признания компаний, разрабатывающих программы по качеству.

Затем была реструктурирована в 1991 г., чтобы также служить средством

оценки. Кроме этого, награда помогает распространить концепции Всеобщего

Управления Качеством и внедрить эти процессы в производственный сектор

Колумбии.

Критерии оценки: основные критерии награды заимствованы из первой

части ISO 9004 ("Управление качеством и элементы системы качества") и из

второй части ISO 9004 ("Основные указания по услугам"):

. удовлетворение запросов клиента (180 очков);

. людские ресурсы (150 очков);

. улучшение качества и страховка (140 очков);

. лидерство (100 очков);

. увеличение доходов (100 очков);

. информация о качестве (90 очков);

. стратегия качества (60 очков);

. отношение с поставщиками (60 очков);

. физическая обстановка и условия (60 очков);

. воздействия (60 очков).

Награда "Знак Q" Гонконга (Hong-Kong Q-mark Award) была основана в

1991 г. Гонконгским Советом по "Знаку Q", который управляет процессом

награждения, используя схему "Знака Q" Гонконга, в соответствии с которой

продукция и Система Качества предприятия должны удовлетворять строгим

требованиям Совета при тестировании и оценке.

"Знак Q" означает знак качества (Quality). В основе награды —

национальная награда за качество М. Бэлдриджа. "Знаком Q" награждаются

предприятия, которые достигли выдающихся результатов по применению TQM или

длительное время пропагандируют процесс управления качеством.

Критерии оценки:

. стратегическое планирование качества (200 очков);

. гарантия качества продуктов и услуг (200 очков);

. удовлетворение потребителей (350 очков);

. информация и анализ (150 очков);

. результаты качества (100 очков).

Национальная награда за качество Раджива Ганди (Rajiv Gandi National

Quality Award) была учреждена Бюро стандартов Индии в 1991 г. для признания

индийских компаний, отличающихся достижениями в качестве и в управлении

качеством. Целью награды является осознание требований к превосходству в

качестве и распространение информации об успешных стратегиях качества и

выгодах, получаемых от применения этих стратегий. Имеются отдельные награды

для малых и больших производственных предприятий, включающие следующие

отрасли: металлургическую, электрическую и электронную, химическую, пищевую

и фармакологическую, текстильную и инженерную.

Критерии оценки претендующей на награду организации рассматриваются по

следующим критериям при максимальном количестве баллов — 1000:

. управление ответственностью за качество (100);

. система Качества (80);

. качество маркетинга (80);

. план развития и приложение (30);

. качество поставок (50);

. управление производством, возможности процесса и применение

статистических методов (80);

. контроль материалов и прослеживаемость (30);

. проверка продукции (50);

. управление измерениями и тестирующее оборудование (60);

. проверка и статус теста (60);

. контроль несоответствующих продуктов и корректирующие действия

(50);

. обслуживание и послепродажные функции (30);

. послепродажное обслуживание — система обратной связи с

потребителями (50);

. соответствие документации и эксплуатация (50);

. обучение персонала и мотивация (80);

. контроль стоимости качества (80);

. внутренний аудит Системы Качества (50).

Малазийские награды за превосходство в промышленности (Malaysia

Industrial Exellence Awards) были интегрированы в Награды за превосходство

в промышленности в 1990 г. Награды вручаются Правительством частным

компаниям как признание их роли в достижении превосходства в

соответствующих областях. Они поделены на четыре категории: превосходство

продукции, превосходство экспорта, работа гостиниц и награды за управление

качеством. Награды отслеживает MITI, а управление осуществляют различные

отделы.

Премия по качеству Великобритании совместима с европейской моделью

Всеобщего Управления Качеством. Учреждена в 1994 г. Присуждается ежегодно

торговым организациям Великобритании в стране и за рубежом. Вручается

премьер-министром в Лондоне.

Высшая премия Ирландской ассоциации по качеству основана на моделях

премий М. Бэлдриджа и Э. Деминга, Датской и Шведской национальных премий и

Европейской премии по качеству. Учреждена в 1982 г. Присуждается ежегодно

одному из десяти лауреатов региональных премий (восьми промышленных

предприятий и двух предприятий сферы услуг). Вручается Президентом на

специальной церемонии в Дублине.

Европейская премия по качеству для средних и малых предприятий.

Европейская организация по качеству (EOQ) и Европейский Фонд управления

качеством (EFQM) получили поддержку Европейского Союза в вопросе о введении

в конце 90-х годов Европейской премии по качеству для средних и малых

предприятий. Эта премия будет основьшаться на базе существующих

национальных и региональных премий по качеству: финалисты региональных

премий будут становиться претендентами на национальную, а затем и

Европейскую премию.

Для представления заявки на региональном и национальном уровнях могут

применяться любые существующие модели, однако претендентам на Европейскую

премию придется оформить свою заявку в соответствии с европейскими

требованиями.

Предполагается, что модель Европейской премии по качеству для средних

и малых предприятий и модель, принятая для существующей премии, будут

достаточно близки. Изменения вносятся лишь для упрощения и приспособления к

специфическим особенностям средних и малых предприятий. Когда модель будет

принята, фирмы смогут пользоваться ею для самооценки.

Планируется разработать упрощенную короткую форму заявки на участие в

конкурсе. Процедуры оценки, посещения предприятий и обратной связи

аналогичны таковым для крупных компаний, но приспособлены к потребностям

средних и малых предприятий. К категории средних и малых будут отнесены

независимые предприятия с персоналом менее 250 человек. Этот проект и опыт

его реализации в странах ЕС могут оказаться полезными при организации

конкурсов по качеству в целях стимулирования участия в конкурсах

отечественных средних и малых предприятий.

Таким образом, практически каждая страна учреждает свои премии за

достижения в области качества, и страны СНГ здесь не исключение. Предлагаю

Вам поделиться своими знаниями в области моделей «идеального предприятия» и

премий за качество, вручаемых на территории стран СНГ.

Список используемой литературы.

1. О.П.Глудкин, Н.М.Горбунов, А.Н.Гуров, Ю.В.Зорин, "Всеобщее управление

качеством"

2. Интернет ресурсы - http://management.com.ua/qm/qm006.html

[pic][pic][pic]

Страницы: 1, 2, 3, 4