Организация управления строительной фирмой (на примере отдела снабжения)

действующих нормативов; обеспечению своевременной передачи документов

постоянного срока хранения в государственные архивы, обеспечению

соответствующего нормативам управления документацией в учреждениях и

предприятиях своей системы.

2.1 Структура организации управления строительной фирмы.

В современной социально-экономической обстановке в условиях

поиска оптимальных путей информатизации общества и вхождения России в

мировое информационное пространство первостепенное значение приобретает

решение многоаспектной проблемы документационного обеспечения управления

, при помощи которого процессы документирования, организации документов и

документооборота приобретают нормативный или упорядоченный характер.

Приоритетными следует сегодня признать документоведческие, правовые,

экономические, организационные, кадровые и другие аспекты.

Строительные тресты и управления являются основными

производственными организациями строительного комплекса и

соответственно основными звеньями информационной цепи. К строителям

поступает основной объем информации от заказчиков, проектных организаций и

субподрядчиков, в строительных организациях формируются показатели

фактического выполнения работ, которые служат основой для финансовых

взаиморасчетов.

Упрощенная схема информационного обмена выглядит следующим образом. В

генподрядную организацию, ответственную за возведение объекта, поступает

проектно-сметная и другая техническая документация. Центральное место в ней

занимает смета, содержащая перечень работ на объекте, необходимые для их

выполнения ресурсы с нормативами использования и стоимость работ в базовых

ценах. Полученная из проектной организации смета, как правило, требует

корректировки (уточнения состава и объема работ, привязки к конкретным

условиям объекта). Такая корректировка выполняется силами специалистов

строительных организаций. В последнее время строительные

организации разрабатывают своими силами сметы на относительно простые

объекты. На основании составленных смет формируются акты выполненных работ,

заказываются и списываются материалы, составляются разнообразные плановые и

фактические сводные показатели, производится учет оплаты авансов и

выполненных работ, осуществляются взаиморасчеты с заказчиком и

соисполнителями. Следовательно, составление (корректировка) смет, их

последующая обработка и передача полученной информации в другие прикладные

программы является основой для планирования и управления производственной и

финансовой деятельностью строительной организации.

Таким образом, автоматизированная система составления смет должна

обеспечивать решение следующих основных задач: получение и корректировка

готовых смет; выпуск смет собственными силами; составление и ведение

нормативно-сметной базы данных по выполняемым работам; выпуск актов

выполненных работ с пересчетом цен в текущие.

Для решения этой задачи НТЦ "Гектор" разработал программу "Сметчик-

строитель", которая успешно эксплуатируется во многих строительных

организациях.

Программа использует индексный и ресурсный методы формирования смет с

возможностью определения стоимости работ и материалов в текущих ценах.

Основное отличие данной программы от распространенных систем

автоматизированного выпуска смет АВС-РС, АВеРС, СВС, РИК и т.п.- связь с

задачами поставок и списания материалов, календарным планированием, учетом

фактического выполнения работ, взаиморасчетами с заказчиками и

субподрядчиками. В программе реализована возможность непосредственной

загрузки смет, рассчитанных в проектных организациях в системах АВС-РС,

АРС, АВеРС, что значительно облегчает строителям последующую корректировку

смет, выпуск актов выполненных работ, индексацию стоимости работ и т.д.

Программа проста в эксплуатации и позволяет пользователю формировать

собственную нормативную базу, учитывающую специфику выполняемых работ.

Программа позволяет:

• создавать, хранить и корректировать нормативную базу

сметных расценок, используемых в данной организации; при

поставке системы обеспечивается предварительная загрузка нужными

заказчику разделами нормативной базы - московской, московской

областной, российской; в процессе составления смет эта база

может пополняться;

• формировать, рассчитывать, корректировать сметы

одноуровневой структуры (локальные сметы); возможна разбивка

смет на разделы;

• формировать объектные сметы на основании составленных

локальных смет;

• формировать акты выполненных работ за месяц на основании

составленных смет или без них (расчет по факту); выводить

остатки сметной стоимости;

• формировать ведомости потребности или списания материалов;

• учитывать стоимость материалов по договорным ценам (сверх

или вместо сметной расценки);

• использовать при расчете смет или актов выполненных работ

индексы (коэффициенты) стоимости работ по отношению к ценам 1984

г.; коэффициенты могут применяться как к работам, так и к

разделам сметы и акта; коэффициенты пересчета сметной стоимости

для Москвы, выпускаемые Моспроектом-1, могут автоматически

загружаться в программу с дискет; возможна индексация в цены

1991 г.

• распечатывать стандартные формы выходных документов -

несколько видов смет и актов выполненных работ ;

• настраиваться на различные способы расчета дополнительных

начислений (накладные расходы, плановые накопления и др. по

желанию пользователя, причем накладные расходы и плановые

накопления могут считаться по каждой работе от заработной

платы);

• загружать и обрабатывать сметы, составленные с помощью

других программ расчета смет.

2.2 Положения управления строительной организацией.

Существенным как по содержанию, так и по трудоемкости разделом

строительного проектирования является так называемое организационно-

технологическое проектирование, т.е. проектирование самого процесса

создания будущего объекта. Собственно выпуск организационно-технологической

документации ведется в два этапа.

На первом этапе создается проект организации строительства (ПОС). В

этот момент у проектировщиков-технологов еще нет полной информации об

объекте, строительной площадке, предполагаемом генеральном подрядчике

и т.д. Основу принимаемого решения составляют укрупненные нормативы, дающие

средние цифры на единицу площади, единицу объема здания. По этим данным

ведется оценка потребности в конструкциях, изделиях, материалах и др. В

состав ПОС входят:

• календарный план строительства;

• строительный генеральный план с расположением постоянных и

временных зданий, подъездных путей, инженерных сетей, складских площадок и

т.д.;

• организационно-технологические схемы с указанием технологической

последовательности работ;

• ведомость объемов строительных , монтажных и специальных

работ;

• ведомость потребности в строительных конструкциях,

материалах, изделиях с распределением по календарным периодам

строительства;

• график потребности в строительных машинах, механизмах,

кадрах строителей;

• пояснительная записка.

На втором этапе создается проект производства работ (ППР), уточняющий

ПОС по основным позициям на базе конкретных данных о строительной

площадке и подрядчике.

Разработка ПОС - это обычно прерогатива проектных организаций, а ППР

создается в генподрядных трестах и управлениях, трестах "Оргтехстрой",

проектно-конструкторских и технологических институтах[6]. ППР - это

основной документ, определяющий технологию, сроки выполнения и порядок

обеспечения ресурсами строительно -монтажных работ и содержащий

решения по организации производственных процессов по возведению частей

зданий (сооружений) с учетом конкретных условий производства работ. В ППР с

учетом конкретной специфики возведения объекта решается целый комплекс

расчетных, графических и организационных задач. Типизация этих задач в

полном объеме вряд ли возможна и соответственно невозможно автоматизировать

разработку всех разделов ППР, хотя комплекс наиболее трудоемких типовых

задач выделить можно.

С задачами формирования организационно-технологической документации

тесно смыкаются задачи инженерной подготовки производства, материально-

технического обеспечения, планирования и управления строительным

производством и подрядной строительной организацией.

Специалисты сметно-договорных, производственных отделов , групп

ППР, отделов подготовки производства, отделов снабжения и

комплектации, бухгалтерии подрядных и субподрядных строительных

организаций взаимодействуют друг с другом в процессе работы, оперируя

общими данными, что определяет интенсивность информационных потоков на всех

этапах решения производственных и управленческих задач. При этом основной

задачей комплексной компьютеризации является организация этих потоков, их

стыковка, взаимоувязка, исключение дублирования информации, обеспечение ее

непротиворечивости.

Программное обеспечение задач организационно-технологического

проектирования и управления строительным производством - это

разработки отечественных производителей. В таблице 1 приведен список

наиболее известных фирм-разработчиков ПО, специализирующихся в области

строительства, и основные направления, охватываемые их программными

продуктами.

Переменчивая экономическая и политическая среда делает современный

российский бизнес похожим на сплав по горной реке. Неожиданно изменяются

"правила игры", появляются новые препятствия - "пороги", преодоление

которых требует, безусловно, высокой мобильности, оперативности работы. Но

именно в горной реке рулевой должен обладать планом действий, ведь только

быстро меняющаяся ситуация не оставляет шансов на выживание тому, кто

просто следует за течением, не пытаясь управлять ситуацией. Каждый шанс в

такой ситуации может оказаться единственным, каждая ошибка - роковой.

Движение в таких условиях становится рваным, зигзагообразным. Рулевой

(директор) планирует движение до ближайшего препятствия, до ближайшей

преграды.

Именно поэтому, говоря о стратегическом, долгосрочном планировании, мы

всегда используем технологию и терминологию прорыва. В быстро меняющихся

условиях малейший недочет может обернуться катастрофой, а поэтому прорыв

требует даже более тщательной подготовки и планирования, чем длительное

неторопливое "путешествие в бизнес".

Сегодня выживает не тот, кто крепче стоит на ногах, а тот, кто быстрее

движется, изменяется, ищет и находит новые пути достижения успеха, тот, кто

не оставляет конкурентам не только места, но и времени для ответа. И если

Вы, "крепко стоя на ногах в своем бизнесе", не сделаете ход, то ход, а то и

не один, сделает Ваш конкурент, чем навяжет Вам свои правила игры.

Суть стратегического планирования состоит в нахождении компромисса

между потребностями предприятия, его финансовыми возможностями и

возможностями технологий оценки ситуации во внутренней и внешней среде

предприятия сегодня и в ближайшем будущем. При стратегическом планировании

нужно принять решения по трем группам вопросов:

"Куда мы идем?" Компания, без ясного представления о том, каковы ее

миссия и сфера деятельности, в чем ее цели и задачи, похожа на

неуправляемый корабль.

"Где мы?" Нужно объективно проанализировать внешнюю среду,

конкурентов, угрозы и возможности, возникающие вовне, а также собственные

сильные и слабые стороны, добиваясь соответствия между целями организации и

средствами их достижения.

"Как достичь цели?" Необходимо составить детальные планы действий и

определить размещение ресурсов.

Мы опишем два основных шага на пути определения стратегических задач

заказчика - это корпоративные семинары и внешнее консультирование.

o Оптимизация системы управления предприятия .

o Постановка системы управленческого учета и отчетности на

предприятии

Глава 3. Анализ эффективности управления на предприятии ,( на примере

снабжения).

При решении многих бизнес-задач прежде всего необходимо помочь

руководству компании определить истинные причины проблем, препятствующих

развитию компании и повышению эффективности его функционирования,

выработать рекомендации и план мероприятий по совершенствованию

деятельности компании.

Одна из основных задач диагностики - составление целостной картины

предприятия, позволяющей расставить "по местам" проблемы, определить

возможные риски потерь, неиспользуемые дополнительные ресурсы и приоритеты

в работе с проблемами предприятия.

С другой стороны, диагностика может стать первым этапом комплексного

проекта, в ходе которого клиент и консультанты определяют основные

направления дальнейшей работы.

Проведение диагностики силами специалистов фирмы может быть

неэффективно в силу неизбежной предвзятости при оценке собственной

деятельности, кроме того, процесс может существенно затянуться из-за

необходимости исполнения повседневных обязанностей.

При проведении диагностики консультанты независимых компаний тесно

взаимодействуют с менеджерами и специалистами фирмы, активно используют

накопленную специалистами фирмы информацию и их экспертные оценки,

обсуждают возникающие проблемы.

По результатам диагностики представляется отчет о сложившейся

ситуации на предприятии по следующим блокам вопросов:

o Эффективность системы управления

o Эффективность существующей организационной структуры

o Управленческий потенциал компании

o Системы маркетинга и сбыта компании

o Экономическая эффективность деятельности компании

o Систематизация и обобщение результатов анализа отдельных блоков

работ и предложения по повышению эффективности деятельности

компании в целом .

o Выработка общей схемы развития. Потенциалы роста компании.

o Прогнозная оценка устранения основных потерь организации в

стоимостном выражении.

o Утверждение целей, методов и бюджета проводимых изменений.

o Разработка Плана первоочередных мероприятий по совершенствованию

деятельности компании.

Методы работы:

o Анализ документов;

o Интервью;

o Анкетирование;

o Метод экспертных оценок (включая модификации Дельфи и

номинальной группы);

o Элементы SWOT-анализа;

o Построение матрицы проекций;

o Метод графического схемного описания процессов.

Анализ стратегической позиции компании:

o Оценка действующей стратегии по экономическим и финансовым

(количественным) показателям.

o Оценка действующей стратегии по качественным показателям

(законченность, внутренняя согласованность, обоснованность,

соответствие ситуации в отрасли).

o Оценка сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз

для нее.

o Изучение мнений ключевых менеджеров об альтернативах развития

компании.

o Определение основных элементов будущей стратегии компании.

Анализ системы маркетинга и сбыта:

o Система ценообразования;

o Система поиска и взаимодействия с покупателями

o Система продвижения и маркетинга

o Система дистрибуции

Анализ эффективности системы управления:

o Организационная структура предприятия,

o Системы и процедуры управления;

o Система распределения полномочий и ответственности между

основными подразделениями;

o Эффективность взаимодействия ключевых лиц управления;

Система принятия решений. Качество принимаемых решений (скорость,

адекватность, полнота, оперативность исходной информации и т.д.).

Анализ экономической эффективности:

o Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия,

определение тенденций и закономерностей в развитии компании;

o Ключевые показатели эффективности коммерческой деятельности на

основе бухгалтерской отчетности и финансовых документов.

o Предварительное определение критических точек: минимально

допустимого объема продаж, минимальных цен для достижения

безубыточности предприятия и др.

o Анализ потенциальных источников сокращения затрат, структуры

постоянных расходов;

o Экспресс-оценка основных потерь организации в стоимостном

выражении на основе данных по АФХД.

Анализ эффективности системы планирования:

Анализ системы планирования:

o Взаимодействие планов: продаж - производства - прибыли -

финансов - инвестиций;

o Оценка эффективности существующего механизмов формирования

бюджета и контроля исполнения бюджета, адекватность системы

сбора и обработки данных и первичных форм;

В зависимости от сложившейся ситуации количество блоков исследования

может быть различным. По желанию клиента может быть проведен углубленный

анализ по любому из представленных блоков вопросов.

Служба маркетинга может быть организована в четырех основных

вариантах структур - функциональная структура, структура , ориентированная

на товары, на рынки и региональная структура. Выбор той или иной структуры

опосредован особенностями производственной и сбытовой деятельности

предприятия, ассортиментом выпускаемой продукции, расположением

обслуживаемых клиентов предприятия и т.п. Однако, на практике наибольший

интерес представляет взаимодействие службы маркетинга с другими службами

предприятия и ее роль и место в структуре управления предприятием.

Создание на предприятии службы маркетинга потребует соответствующего

изменения организационной структуры управленческих служб и установления

новых функциональных связей между подразделениями предприятия. Возможный

вариант структур управленческих служб предприятия, ориентирующего свою

деятельность на маркетинг, представлен на рис[7].

Организационно служба маркетинга должна быть подчинена

непосредственно директору предприятия, что обеспечивает независимость ее

положения по отношению к другим подразделениям и объективную оценку

возможностей предприятия при разработке его маркетинговой политики. В своей

деятельности служба маркетинга должна взаимодействовать с подразделениями

предприятия, участвующими в достижении его производственно-коммерческих

целей.

[pic]

Рис. 1. Взаимодействие службы маркетинга с подразделениями

предприятия

При взаимодействии с отделом главного конструктора и главного

технолога служба маркетинга предоставляет следующие данные:

- количественные и качественные требования потенциальных и

существующих потребителей новой продукции;

- план мероприятий по коммерческой реализации и техническому

обслуживанию продукции;

- стоимостные ограничения на цену изделия, определяемые рынком и

производителями аналогичной продукции.

Конструкторские и технологические отделы взаимодействуют со службой

маркетинга по всем вопросам, связанным с оценкой продуктивности новых

решений по разработке и производствуперспективной продукции, и обеспечивают

службу маркетинга сведениями:

- о реальном состоянии и возможностях предприятия в области

конструирования новой техники и технологии;

- об уровне квалификации специалистов;

- о конструкторских, ресурсных и прочих ограничениях;

- о прочих факторах, влияющих на эффективность работы службы

маркетинга.

Взаимодействие службы маркетинга с отделом технического контроля

осуществляется по вопросам повышения качества и надежности продукции.

С экономическими отделами и бухгалтерией служба маркетинга

предприятия взаимодействует при:

- разработке планов внедрения передовой техники;

- организации производства;

- определении экономической эффективности новой продукции и

технологии;

- анализе работы предприятия;

- разработке перспективных и текущих планов социально-экономического

развития предприятия.

Взаимодействие службы маркетинга с отделом материально-

технического снабжения осуществляется при подготовке договоров на

приобретение необходимой для производства материально-технической продукции

и управления ее запасами.

Взаимодействие с ОАСУП ( отдел автоматизированных систем

управления производством) осуществляется по вопросам организации и ведения

автоматизированных коммерческих баз данных, проведения расчетов,

обеспечивающих процесс конъюнктурно-экономических исследований.

C юридическим отделом служба маркетинга взаимодействует по

вопросам правового обеспечения производственно-коммерческой деятельности

Страницы: 1, 2, 3