Новые тенденции в японской системе управления персоналом

мелкими предприятиями. Разница лишь в том, что размеры бонусов на крупных

предприятиях значительно выше..

Размеры летних и зимних бонусов возрастают из года в год, причем в

последние годы летние бонусы равны примерно полуторамесячным, а зимние -

почти двухмесячным зарплатам. Следовательно, помимо основной заработной

платы, работники ежегодно получают в виде единовременных выплат еще, в

среднем, по 3,5 месячной зарплаты. Что касается крупных предприятий, то

общая сумма летних и зимних бонусов на некоторых достигает 4-х и даже 6-ти

месячных зарплат. На эту сумму можно приобрести, например, новый

автомобиль.

Повышению трудовой активности персонала в значительной степени

способствуют также выплаты различных единовременных пособий на поддержание

благосостояния: пособие на жилье, некоторые виды коммерческих услуг,

питание, культурные и медицинские нужды.

Особенно привлекательными являются различные виды пособий на жилье.

Это можно объяснить так: в Японии идет непрерывный рост цен на землю, а

следовательно, возрастают цены на строительство жилья и цены арендной платы

за него. Поэтому почти все крупные японские компании строят свои

собственные жилые дома, которые предоставляются работникам бесплатно или за

минимальную плату. Одновременно в последние годы заметные масштабы

приобретает выдача компаниями всем желающим работникам долгосрочных ссуд на

строительство собственного жилья.

Действительным экономическим стимулом для работников крупных японских

предприятий является также заранее оговоренная крупная выплата пособий,

выплачиваемых при выходе на пенсию. Работнику выплачивается либо

оговоренная сумма, либо сумма, эквивалентная заработанной им пенсии.

Большинство крупных предприятий выплачивает обе эти суммы одновременно.

Единственным условием, дающим право на получение таких выплат, является то,

что работник должен проработать на данном предприятии не менее 20-ти лет

без перерыва. Общий размер выходного пособия зависит от стажа работы и

уровня образования работника.

В последнее время во многих странах с рыночной экономикой

функционируют так называемые гарантийные фонды (или институты). Такие фонды

стали формироваться с конца 60-х годов (впервые в Бельгии) и в настоящее

время получили значительное развитие. Они берут на себя обязательства

неплатежеспособного предпринимателя и призваны обеспечить покрытие всех или

части исков работников, оставшихся непогашенными в связи с банкротством их

предпринимателя. Указанные фонды создаются государственными органами по

труду, органами социального обеспечения, профсоюзами и организациями

предпринимателей.

В Японии такие фонды функционируют на основе принципов социального

страхования за счет обязательных взносов предпринимателей и субвенций

государства. То есть финансирование гарантийных фондов осуществляют

совместно предприниматели и государство.

Среди психологических стимулов можно выделить следующие:

непосредственное психологическое воздействие на работников; вовлечение их в

различные производственные движения; установление “человеческих отношений в

промышленности” и т.д.

К непосредственному психологическому воздействию на работников

относится, например, ежедневное исполнение перед началом работы всем

персоналом предприятия патриотического “гимна компании”.

Наиболее известными производственными движениями являются следующие:

“движение за повышение производительности труда”, “движение за работу без

брака”, “движение контроля над качеством продукции” и т.д.

Особое место в общей системе психологического воздействия на наемный

персонал занимает система установления “человеческих отношений в

промышленности”, которая родилась в США в конце 30-х годов. В Японии эта

система стала внедряться с середины 50-х годов. Ее цель сводится к тому,

чтобы продемонстрировать рядовым работникам их полное равноправие с

руководящим персоналом предприятия. Это метод неформального делового

общения руководителей предприятия с подчиненными: так называемый “метод

похлопывания по плечу”, когда руководитель компании ежедневно обходит

различные участки производства и обменивается с работниками короткими

приветствиями непосредственно на их рабочих местах.

Также есть метод “поздравления работника с днем рождения”, метод

“откровенных бесед в цехах”, метод “внесения предложений”, цель которого -

усилить в сознании рядовых работников чувство своей принадлежности к

предприятию и на этой основе добиться от них максимального повышения

производительности труда.

Стратегия японских предприятий следующая: “Делать все лучше, больше и

быстрее для процветания своего предприятия - значит делать жизнь лучше для

самого себя” - таков основной мотив всей трудовой деятельности.

5. ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПЕРЕПОДГОТОВКА КАДРОВ

Обучение и подготовка персонала в Японии, как правило, осуществляется

внутри фирмы, чаще всего без отрыва от производства. Одна из важных целей -

выработка необходимых именно данной конкретной фирме разнообразных навыков

и способностей. Чтобы работники могли выполнять широкий круг

производственных операций или квалифицированно решать многие

производственно-технические и управленческие задачи, они должны хорошо

знать всю производственно-техническую систему своего предприятия,

разбираться в целом в используемых фирмой технологиях.

Профессионально-техническое обучение без отрыва от производства

организуют специальные отделы, существующие в каждой крупной компании.

Непосредственное “наставничество” возложено на специально подготовленных

инструкторов.

Осуществляя профессионально-техническое обучение с отрывом от

производства, большинство крупных японских компаний, наряду с

использованием собственных учебных центров и специалистов, прибегают также

к помощи таких специализированных неправительственных организаций, как

Японский центр производительности труда, Японская ассоциация эффективности

производства, Японский центр экономических исследований и др.

Пример сочетания профессионально-технической учебы с отрывом и без

отрыва от производства показывает, в частности, компания “Фудзицу”,

являющаяся в Японии одним из крупнейших производителей

телекоммуникационного и информационного оборудования. Будучи в целом

приверженцем обучения без отрыва от производства, компания составляет и

реализует образовательные программы, в которых обучению с отрывом от

производства отводится важное место. Это такие программы, как программа

обучения торговому делу, программа обучения компьютерной технологии,

программа обучения иностранным языкам и др. Программы осуществляются

преимущественно в процессе работы. Однако компанией используются как

собственные, так и “посторонние” учебные заведения: Технический колледж

“Фудзицу”, Институт технического обучения “Фудзицу”, Институт международных

исследований и профессионально-технического обучения, Школу бизнеса при

университете Кэйо, Институт системных и научных исследований при

университете Васэда, Американскую школу юриспруденции, Японо-американский

институт науки управления (Гаваи), Организацию японо-европейского обмена

(Лондон) и др.

Должностное перемещение персонала осуществляется посредством следующих

методов: ротация должностных функций; персональная оценка результатов труда

каждого работника; собеседования с руководством предприятия; экзамен на

служебное продвижение и занятие вакантной должности.

Ротация работ означает периодическую передвижку работника от одной

работы к другой, чтобы путем ознакомления на собственном опыте с

деятельностью различных участков расширить кругозор работника и развить его

способности. Овладевание смежными профессиями стимулируется и материально.

Система оплаты труда в зависимости от числа освоенных профессий на заводе

холодильников компании "Мацусита дэнки" действует так: из 6-ти тарифных

ставок 3 низшие предназначены для рабочих, имеющих одну профессию; 4-ая

ставка – для освоивших две специальности; 5-я – три. По высшему "классу", 6-

му, оплачивается труд рабочих, овладевших по меньшей мере пятью

профессиями.

Метод персональной оценки результатов труда работника предусматривает

накопление данных о характере, личных и деловых качествах, творческих

способностях, результатах работы каждого работника, необходимых для

принятия решений о служебном продвижении. Для этого применяются специальные

формы-анкеты, которые содержат в себе 4 информационных блока: способности,

опыт работы, перспективы продвижения по службе и пожелания работника.

Метод собеседования с руководством предприятия предусматривает

подготовку работником письменного доклада, в котором указываются итоги

проделанной работы и личные пожелания рабочего относительно вида работы.

Метод экзаменовки работника часто оказывается главным при принятии

решения о должностном перемещении. Общим для всех предприятий является

“железное правило”, согласно которому повышается в должности только тот,

кто сдал экзамен.

Система должностного перемещения персонала, конечно, распространяется

и на высшее управленческое звено, однако каких-либо обобщающих данных о

служебной карьере этого звена не существует. Однако общеизвестно, что

управляющие, включая высших, являются в основном воспитанниками данной

фирмы, прошедшими все или большинство ступеней внутрикорпоративной

иерархии. Члены правления в большинстве своем возглавляют определенные

участки работы компании.

Также, следует отметить, что система должностного перемещения

персонала строго объективна, защищена от скрытых и откровенных проявлений

произвола со стороны начальства. Критерии о должностном перемещении

достаточно ясны и наглядны, легко поддаются проверке. Даже уже только

множество различных проверок и контроля снизит до минимума шансы

недобросовестного, ленивого и безынициативного работника на серьезную

карьеру.

Для сравнения можно сказать, что в западных корпорациях продвижение,

как правило, является результатом чисто административного решения

руководства. Найм менеджеров осуществляется на рынке труда, менеджеры

значительно чаще меняют место работы. Среди членов правления преобладают

люди “со стороны”, не отвечающие за руководство участками деятельности

корпорации.

6. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЯПОНСКИХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ДРУГИХ СТРАНАХ

6.1. ВНЕДРЕНИЕ ЯПОНСКОЙ СИСТЕМЫ ЗА РУБЕЖОМ

В этой главе идет речь об использовании японского метода за пределами

Японии, то есть в совершенно иных социально-экономических условиях.

Зарубежные предприятия, обращающиеся к японскому опыту, формируют три

группы: чисто-японские предприятия, совместные предприятия Японии и

принимающей стороны и местные предприятия.

Чисто японские зарубежные предприятия уже давно действуют во многих

странах мира. Способствуя развитию своего производства за рубежом, японские

компании взяли за правило переносить всю свою систему управления на

зарубежные заводы. Нельзя упустить из вида такой момент, как насаждение

организационного климата. Здесь такие основные элементы организации, как

бригадные методы работы, строгая дисциплина и так называемое движение 5-С.

Движение 5-С включает следующие составные: 1) сэйри (порядок); 2)

сэйтон (организованность); 3) сэйсо (уборка); 4)сэйкэцу (чистота); 5)

сицукэ (дисциплина). Выполнение этих правил является предпосылками для

производства высококачественной продукции на базе высокой

производительности.

Почти все японские компании-эмигранты пытаются организовать и усилить

движение 5-С на своих предприятиях. Японские предприятия за рубежом

прекрасно известны своей чистотой и дисциплиной.

Примеры эффективного внедрения японской системы управления на чисто

японских зарубежных предприятиях приведены профессором Йорского

университета (г. Торонто) Чарльзом Макмилланом: зарубежное предприятие

японской компании "Киото Сирэмик" в США в результате внедрения у себя

японской системы управления персоналом достигло такой же высокой

производительности, как на аналогичных предприятиях в самой Японии.

Известная японская компания по производству застежек "молния" "Ёсида

кабусики когё" (УКК), учредившая свое предприятие во Франции, внедрила

японские методы управления и добилась сокращения среднего срока выполнения

заказов с 8-10 дней до 24 часов. Компания "Мицубиси" на базе купленных ею в

Австралии автомобилестроительных заводов "Крайслер Острэлиа" создала

зарубежное предприятие "Мицубиси Острэлиа" и менее чем за три года,

перенеся туда японские методы управления, сократила время производства

одного автомобиля примерно в три раза, с 60 до 23 часов (при этом число

занятых работников снизилось с 6,7 тыс. до 4 тыс. человек, а

производительность труда возросла на 80%).

Однако, использование японских методов в других странах сталкивается с

различными трудностями. Проведенные на предприятиях в США опросы менеджеров

показали, что неясна с точки зрения местного персонала постановка цели;

принятие важных решений руководством Японии; ограниченность продвижения по

служебной лестнице для работников-неяпонцев; проведение бесчисленных

совещаний, в которых принимают участие не имеющие непосредственного

отношения к делу работники, в результате чего тратится время.

Весьма показательно всестороннее обследование 505 чисто японских

компаний в США, проведенные Японской ассоциацией по развитию торговли

(ДЖЕТРО). Результаты обследования показали, что 71% компаний испытывают

трудности в области управления трудом и персоналом; 48% - ощущают большие

различия в привычках, обычаях и образе мышления; 46% - жалуются на языковой

барьер; 31% - недовольны обучением персонала.

Далее рассмотрим совместные предприятия Японии и принимающей страны. В

этом случае отдельные элементы японской методологии вкрапливаются в

привычную для местных кадров систему.

Например, совместное японо-американское предприятие по производству

легковых автомобилей "New United Motor Manufacturing Inc." (NUMMI),

созданное компаниями "Toyota" и "General Motors", преуспело. Вскоре после

создания, производительность труда на этом предприятии в два раза превысила

ее средний показатель для всех других заводов компании "General Motors". И

это при фактически неизмененном оборудовании и с той же рабочей силой!

Данный результат произошел в связи с широким применением таких элементов

японского стиля управления персоналом, как группы совершенствования

производства, гибкое комплектование бригад и выборность бригадиров,

постоянный контроль над производственным процессом со стороны самих

работников, выполнение ими нестандартных смежных операций и т. д.

Любопытно, что и менеджеры этого предприятия (как японцы, так и американцы)

значительную часть своего рабочего времени уделяют активному обмену

информацией с рядовым персоналом.

Успешное внедрение японской системы на совместных предприятиях

наблюдается не только в США, но и в Европе и Азии. Однако, картина не

всегда идиллична: рядом с успехами случаются и более или менее серьезные

провалы. Такая судьба, например, постигла совместную британско-японскую

компанию "Рэнк-Тошиба" по производству цветных телевизоров. Японская

сторона деликатно объяснила это высоким курсом фунтов стерлингов, что

затрудняло экспорт готовой продукции в другие страны Европейского

сообщества. Однако существует и другое мнение, высказанное профессором

университета Тюо М.Икэдом, изучавшим этот вопрос. По его мнению, "Тошиба",

обладая всего 30% акций этого совместного предприятия, не смогла преодолеть

сопротивление со стороны английского партнера и насадить там хотя бы

некоторые приемы японского управления.

Сила сопротивления местных совладельцев зависит от конкретных условий

и особенностей функционирования того или иного предприятия. По мнению

президента международной консультативной организации "Тек-Транс" в

Калифорнии, профессора Фарида Елашмави, который изучал проблему неприятия

японских методов на совместных предприятиях, некоторые элементы японского

стиля управления персоналом вызывают протест местного персонала потому, что

они непривычны и часто оборачиваются его дискриминацией.

Но, тем не менее, существуют благоприятные возможности для того, чтобы

справляться с этими трудностями. Ведь на совместных предприятиях бок о бок

трудятся японские менеджеры, которые разбираются в тонкостях японского

стимулирования труда, и местные управляющие, прекрасно знающие специфику

национального производства и особенности местной рабочей силы. Более того,

те и другие заинтересованы в успешном развитии и функционировании

предприятия.

И, наконец, третья группа зарубежных предприятий, обращающихся к

японскому опыту – это местные предприятия. В данной группе (как и в

предыдущей) интерес проявляется к отдельным методам японского стиля

управления персоналом, и практике переноса также известны позитивные и

негативные результаты.

Таковы общие проблемы, связанные с изучением и использованием японской

модели управления персоналом за пределами Японии. В связи с этим встает

вопрос о российском участии в той и другой области. К сожалению, на

сегодняшний день использование данных методов у нас почти отсутствует, оно,

так скажем, находится в "эмбрионном" состоянии. Только в начале 90-х годов

управленцы наших предприятий проявили интерес к японским методам управления

трудом и получили возможность их применения.

7.ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Намечавшийся в Японии в конце 70-х – начале 80-х годов переход от

традиционных моделей организации труда к новым, уже приобрел значительные

масштабы.

Японская система, основанная на так называемых "трех божественных

дарах" идет к своему логическому завершению. "Пожизненный найм" рабочих

постепенно заменяется на гибкие формы занятости; вместо системы "зарплаты

по старшинству" все более практикуется оплата по результатам труда; на

смену "пофирменным профсоюзам" приходят производственно-отраслевые

профобъединения.

Главной целью традиционной японской системы является увеличение

рыночной доли предприятия. При этом прибыль временно может игнорироваться,

в связи с чем достижение цели обеспечивается совпадением интересов

предприятия с интересами работников.

Процедура принятия решений на предприятии сильно децентрализована,

причем процесс их подготовки развивается, как правило, снизу вверх.

В Японии широко практикуется стимулирование групповых работ и

кооперации.

Взаимоотношения между администрацией и рядовыми работниками в

традиционной японской системе отличаются неформальным характером. Здесь

имеют место взаимные обязанности и взаимная лояльность.

Обучение и подготовка персонала в Японии осуществляется внутри фирмы,

чаще всего без отрыва от производства. Работники, как правило, разбираются

в целом в используемых фирмой технологиях, могут решать многие

производственно-технические и управленческие задачи.

Те страны мира, которые столкнулись с серьезными управленческими

проблемами, связанными с отчуждением работника, ослаблением мотивации,

недостаточной подготовкой кадров, уделяют значительное внимание японским

методам. Об этом говорят примеры фирм США, Англии, Франции.

В России в начале 90-х годов интерес к японским методам организации и

управления также существенно возрос. В ряде швейных предприятий уже

используются некоторые трудовые и социальные технологии из Японии. Такие

новации значительно повысили эффективность производства данных предприятий,

а также помогли выжить в современных, далеко не благоприятных экономических

и социально-политических условиях.

Список литературы:

1. Каору И. “Японские методы управления качеством”

2. Оучи У. Г. “Методы организации производства: японский и

американский подходы”

3. Пронников В.А., Ладанов И. Д. “Управление персоналом в Японии”

4. Волгин Н. Японский опыт, который стоит изучать и разумно

заимствовать .-“Человек и труд” 1997, №6, с.50

5. Фишер Г. Еще раз о причинах “японского экономического чуда

”.- “Российский экономический журнал”, 1995, №8, с. 69-73

6. Михайлов А. Главный секрет японского "экономического чуда ".-

"Япония", 1996, №5, с.5

7. Пшенников В. Уроки менеджмента: Управление, рождающее

творчество.-"Япония", 1996, №9, с.18

Страницы: 1, 2