Концепция развития трудовых ресурсов ООО МКТ

при одержанні відповідних ліцензій.

Загальна структура підприємства створюється або проектується в першу

чергу, а потім уже формулюються завдання, визначається вплив економічних

обставин, політика й тактика організації та взаємовідносини влади.

Задача – це те, що потребує виконання. Для того щоб задача була

виконана, необхідно чітко визначити об’єм засобів, необхідних для

досягнення результату, якого хоче досягти організація в процесі реалізації

своїх цілей до певного періоду.

Наприклад, ціль ТОВ ”МКТ” можна сформулювати так: “завоювання

організацією лідируючих позицій на ринку в найближчій перспективі”, для

задачі подібне визначення не можливе. Задачі визначаються таким чином, щоб

їх легко можна було дезінтегрувати в групи і поставити перед різними

підрозділами, закласти в самостійні проекти й програми.

Фонд заробітної плати визначається по посадових окладах шляхом

множення місячного окладу кожної групи службовців на число місяців у році і

на число службовців у групі.

ФЗП = 12*Ч*О, де

12 – число місяців у році;

Ч – чисельність службовців, що мають однаковий посадовий оклад,

чіл.;

О – місячний оклад даної групи службовців, грн.

Розглянемо фонд заробітної плати бухгалтерів, інженерів, агентів,

економіста, секретаря-референта:

Фзпб = 12*5*150 = 9000 грн.

Фзпи = 12*7*200 = 16800 грн.

Фзпа = 12*5*140 = 8400 грн.

Середньорічна заробітна плата визначається по формулі:

СЗП = ФЗП/Чсп, де

ФЗП – фонд заробітної плати, грн.;

Чсп – середньосписочне число службовців визначеної групи в

розрахунковому періоді.

Розглянемо середньорічну заробітну плату працівників Підприємство:

Сзпб = 9000/5 = 1800 грн.

Сзпи = 16800/7 = 2400 грн.

Сзпа = 8400/5 = 1680 грн.

З розрахунків видно, що ФЗП у бухгалтерів дорівнює 9000 гривень, в

інженерів 16800 гривень, в агентів 8400 гривень. Середньорічна заробітна

плата у бухгалтерів дорівнює 1800 гривень, в інженерів дорівнює 2400

гривень, в агентів 1680 гривень.

3.2 Аналіз складу і структури персоналу ТОВ «МКТ»

Проаналізуємо зміни складу в підприємстві за 3 роки, з 1998 по 2000

рік. На початку 1998 року середньосписочна чисельність складу склала 5

чоловік.

Директор фірми, два інженери по ремонту, бухгалтер, агент по

автосервісу.

Один інженер звільнився за власним бажанням. Прийнято на роботу було

одного інженера.

Розглянемо плинність кадрів за 1998 рік. Плинність кадрів

характеризується кількістю службовців, що звільнилися за власним бажанням

чи звільнених за прогул, чи інші порушення трудової дисципліни. Відношення

цієї кількості до середньосписочного числа дозволяє визначити її відносний

рівень. Як правило, він обчислюється у відсотках:

Кп = 100 * (Чсвб + Чстд) / Чс, де

Кп – коефіцієнт плинності, %;

Чсвб – число службовців, що звільнилися за власним бажанням;

Чстд – число службовців, звільнених за прогул і інші порушення

трудової дисципліни;

Чс – середньосписочне число службовців.

Кп = 100 * (1 / 5) = 20 %

Коефіцієнт плинності кадрів за 1998 рік склав 20 %.

Загальний коефіцієнт обороту визначається відношенням суми прийнятих і

звільнених до середньосписочного числа службовців:

Ко = 100 * (Чп + Чз) / Чс, де

Ко – загальний коефіцієнт обороту;

Чп – число прийнятих;

Чз – число звільнених;

Чс – середньосписочне число.

Ко = 100 * (1 + 1) / 5 = 40 %

Загальний коефіцієнт обороту до кінця 1998 року склав 40 %.

На початку 1999 року середньосписочна чисельність складу підприємства

склала 11 чоловік. Директор фірми, три інженери по ремонту, два бухгалтери,

два агенти по автосервісу, агент по продажу послуг, економіст.

Прийняли на роботу інженера по ремонту, бухгалтера, агента по

автосервісу, агента по продажу послуг і економіста.

Коефіцієнт плинності дорівнює:

Кп = 100*(0 + 0) / 11 = 0 %

Загальний коефіцієнт обороту під кінець року дорівнює:

Ко = 100*(5 + 0) / 11 = 45,5 %

На початку 2000 року середньосписочна чисельність складу підприємства

склала 19 чоловік. Директор фірми, шість інженерів по ремонту, три

бухгалтери, три агенти по автосервісу, два агенти по продажу послуг,

економіст, секретар-референт, інженер по охороні праці та техніки безпеки,

інспектор по кадрах.

На пенсію пішов один інженер по ремонту. Звільнився по власному

бажанню агент по продажу послуг та агент по автосервісу. Прийняли на роботу

чотири інженери по ремонту, бухгалтера, два агенти по автосервісу, два

агенти по продажу послуг, інженера по охороні праці та техніки безпеки,

інспектора по кадрах.

Коефіцієнт плинності за 2000 рік склав:

Кп = 100*(3 + 0) / 19 = 15,8 %

Загальний коефіцієнт обороту до кінця 2000 року склав:

Ко = 100*(11 + 3) / 19 = 73,7 %

Звідси видно, що за три роки з підприємства звільнилося 4 чоловіка, із

них один пішов на пенсію і троє звільнилось за власним бажанням. Прийнято

на роботу було чотирнадцять чоловік. Найвищі коефіцієнти обороту були за

2000 рік, найнижчі в 1998 році. Це пов'язано з розширенням фірми, що

відбулось в 2000 році. Діаграма динаміки структури кадрів підприємства

приведена на рисунку 3.1.

3.3 Система підготовки і перепідготовки кадрів ТОВ «МКТ»

3.3.1 Навчання кадрів

Організації мають постійну потребу в підвищенні продуктивності праці

своїх працівників. Багато організацій при цьому піклуються і про загальну

якість трудових ресурсів. Одним із способів досягнення цієї мети є набір і

добір найбільш кваліфікованих і здатних нових працівників. Однак цього

недостатньо. Керівництво повинне також проводити програми систематичного

навчання й підготовки працівників, допомагаючи повному розкриттю їхніх

можливостей в організації.

Підготовка являє собою навчання працівників навичкам, що дозволяють

підняти продуктивність їхньої праці. Кінцева мета навчання полягає в

забезпеченні своєї організації достатньою кількістю людей з навичками й

здібностями, необхідними для досягнення цілей організації.

Значення навчання широко визнано. На жаль, багато керівників не

усвідомлюють усіх зв'язаних із цим складностей.

Навчання корисне і потрібно в трьох основних випадках.

По-перше, коли людина робить в організації.

По-друге, коли службовця призначають на нову посаду чи коли йому

доручають нову роботу.

По-третє, коли перевірка установить, що в людини не вистачає

визначених навичок для ефективного виконання своєї роботи.

Навчання — це велика, спеціалізована область. Специфічні методи

навчання дуже численні, причому їх потрібно пристосовувати до вимог

професії й організації. Деякі основні вимоги, що забезпечують ефективність

програм навчання, зводяться до наступного:

1) Для навчання потрібна мотивація. Персонал повинен розуміти мети

програми, яким образом навчання підвищить його продуктивність і, тим самим,

його власне задоволення своєю роботою.

2) Керівництво повинне створити клімат, що сприяє навчанню. Це має на

увазі заохочення учнів, їхня активна участь у процесі навчання, підтримку з

боку викладачів, бажання відповідати на питання. Важливим моментом може

виявитися і створення визначеного фізичного середовища. Деякі організації

воліють проводити навчання в спеціальних центрах, а не в приміщеннях своєї

організації.

3) Якщо навички, що здобуваються за допомогою навчання, є складними,

то процес навчання варто розбити на послідовні етапи. Учасник програми

повинний мати можливість відробити на практиці навички, придбані на кожнім

етапі навчання, і вже тільки потім рухатися далі.

4) Учні повинні відчути зворотний зв'язок стосовно результатів

навчання, необхідно забезпечити позитивне закріплення пройденого матеріалу.

Це може відбуватися у формі похвали або визнання успіхів із боку викладача,

або, у випадку комп'ютеризованих сучасних систем навчання, у виді

безпосереднього зворотного зв'язку при правильному рішенні задач,

запропонованих програмою.

Підготовка здійснюється в системі, що дозволяє фахівцю, насамперед,

придбати знання, необхідні для майбутнього виконання необхідного завдання.

Придбані знання використовуються для формування уміння. Уміння

розглядається як процес ефективної організації тимчасових зв'язків на

основі раніше отриманих знань. Чім ширше обсяг знань, тим різноманітніше

уміння. Уміння дозволяє виробити у виконавця важливі виробничі якості:

організованість, здатність правильного вибору прийомів і методів, а також

оцінки результатів своєї діяльності. Воно може бути придбаним різними

засобами, у тому числі інструктажем, наслідуванням кращим зразкам трудової

діяльності, особистим пошуком. Тому різноманітні й уміння: пізнавальні,

загально трудові, конструктивно – технічні, організаційно – технологічні,

операційно-контрольні. Високим за рівнем варто вважати уміння, що вимагає

великих знань і використовує різноманітні прийоми й методи праці. Уміння

відрізняються від знань тим, що завжди зв’язані з практикою. Є знання, що

не супроводжуються уміннями (наприклад, можна добре знати пристрій

автомобіля і не вміти його відремонтувати). Однак жодне уміння не може бути

реалізоване без знання. Його ціль – підготувати виконавця до придбання

навичок.

Професійне уміння в процесі свого формування проходить ряд етапів,

представлених у таблиці 3.1. Професійні уміння, що здобуваються людиною, не

тільки визначають якість його трудової діяльності, збагачують досвід, але і

стають якостями особистості, умілістю.

Таблиця 3.1 - Етапи формування умінь

|Етапи |Критерії визначення |

|1. Первісне |Усвідомлення мети дії й пошук способів її виконання, що |

|уміння |спираються на раніше придбані знання й навички. |

| |Діяльність методом проб і помилок |

|2. Недостатньо |Наявність знань про способи виконання дії й використання|

|вміла діяльність|й використання раніше придбаних, не специфічних для |

| |даної діяльності навичок |

|3. Окремі |Ряд високорозвинених, але вузьких умінь, необхідних у |

|загальні уміння |різних видах діяльності |

|4. Високо |Творче використання знань і навичок даної діяльності зі |

|розвите уміння |свідомістю не тільки мети, але і мотивів вибору, |

| |способів досягнення мети |

|5. Майстерність |Творче використання різних умінь |

Закріплення умінь у навичку – складний процес, що вимагає часу й умов.

У фазі уміння кожна операція здійснюється повільно, із супутніми

статистичними елементами, порушенням ритму, додатком більшої сили, чим

вимагає дана операція. Ті ж дії на стадії навички виконуються не тільки

швидше й точніше, але і впевненіше. Звідси випливає, що навичка – це

закріплене вправою уміння кваліфіковано виконувати визначену професійну дію

у встановлену одиницю часу.

Процес внутріорганізаційного навчання є безпосередньою задачею

лінійного керівництва і невід'ємною частиною стратегії розвитку потенціалу

кадрів, що вимагає створення ефективної системи підготовки й перепідготовки

персоналу. Для кожної категорії працівників необхідно розробити власну

підсистему підготовки й перепідготовки.

Визначення потреби в навчанні залежить від результатів освоєння нової

роботи, перекладу на іншу роботу, просування по службі, внесення змін у

законодавство, при реорганізації, атестації і т.п.

Заключним етапом є оцінка результатів навчання, на якому підводиться

його підсумки, виявляється ступінь досягнення мети, економічна ефективність

навчання, строки окупності витрат. Так на підприємстві один раз у квартал

здають заліки інженери по ремонту та агенти по автосервісу, тим самим

підтверджуючи та підвищуючи свій клас, у залежності від отриманого

результату.

Серед значного різноманіття методів навчання доцільно виділити

наступні: самовдосконалення, наставництво, навчання на робочих місцях,

введення в посадові обов'язки, ротація робіт, планові курси

удосконалювання, активне навчання, дистанційне навчання, консультування.

Керівництво організації повинне вирішити, який з методів навчання найбільш

прийнятний для тієї чи іншої категорії працівників або навіть окремого

працівника.

Керівники служб по управлінню персоналом обов'язково повинні оцінювати

результати навчання, використовуючи кількісну шкалу для оцінки по ряду

питань: наскільки сподобався учням зміст навчального курсу, чи була

програма цікавою.

Пріоритетними якісними показниками є професіоналізм, комунікації,

технічні навички. Якщо розглядати професійне утворення як систему, то в ній

необхідно виділити два етапи. Перший – власне професійна підготовка. Другий

– наступні зусилля, що починаються для поглиблення, розширення й доповнення

раніше придбаної кваліфікації.

Підвищення кваліфікації – навчання, обумовлене зміною характеру й

змістом праці фахівців на займаній посаді, моральним старінням знань. При

цьому в залежності від цілей придбана раніше кваліфікація повинна бути

збережена, приведена у відповідність з обстановкою, що змінилася, чи

використана для професійного просування по службі. Даний підхід до

підвищення кваліфікації безпосередньо випливає з концепції безупинного

утворення, в основі якої лежить принцип організації східчастого

організаційного навчання персоналу.

Перепідготовка – це придбання базових знань, властивих інший

спеціальності, професії, а також розвиток навичок їхнього застосування у

виробничій діяльності. Необхідність такого навчання зв'язана зі зміною

професійної діяльності.

Види професійної підготовки дуже різноманітні. Типовими є: спрямована

передача досвіду, планомірна й систематична зміна робочого місця,

проведення нових перекладів на нову посаду, що часто пов'язано з виконанням

задач керівництва, проведення дискусій по актуальних трудових питаннях і

ін., тобто організована форма підвищення кваліфікації. Поряд із нею велике

значення має неорганізована чи самостійна форма, коли необхідні знання

одержують із спеціальних журналів, лекцій, засідань, семінарів, бесід,

дискусій по обміні досвідом, відвідувань виставок і ін.

3.3.2 Умови підготовки керівних кадрів

Підготовка зводиться до розвитку навичок і умінь, необхідних

службовцям для ефективного виконання своїх посадових обов'язків. На

практиці систематичні програми підготовки найбільше часто використовують

для того, щоб готувати керівників до просування по службі. Для успішної

підготовки керівних кадрів, як і для навчання взагалі, необхідні ретельний

аналіз і планування.

За допомогою оцінки результатів діяльності організація, насамперед,

повинна визначити здатності своїх кадрів. Потім, на основі аналізу змісту

роботи, керівництво повинне установити — які здібності й навички

вимагаються для виконання обов'язків на всіх лінійних і штабних посадах в

організації. Це дозволяє організації з'ясувати, хто з керівників має

найбільше придатну кваліфікацію для заняття тих чи інших посад, а хто має

потребу в навчанні й перепідготовці. Вирішивши всі ці питання, керівництво

може розробити графік підготовки конкретних облич, намічуваних до можливого

просування по чи службі перекладу на інші посади.

Підготовка керівних кадрів в основному ведеться для того, щоб

керівники опанували уміннями й навичками, що вимагаються для реалізації

цілей організації. Іншим розумінням, невіддільним від попереднього, є

необхідність задоволення потреб більш високого рівня: професійного росту,

успіху, іспиту своїх сил. На жаль, багато організацій не надають достатніх

можливостей для задоволення таких потреб шляхом підвищення відповідальності

й просування по службі. Дослідження показали, що випускники курсів навчання

відзначали велику розбіжність між їхніми особистими чеканнями на ріст і

просування по службі і тим, що їм змогли надати в дійсності. Якщо ці

чекання мають для людини велике значення, то вона, звичайно, звільняється з

такої роботи. Немає необхідності говорити про небажаність плинності

управлінських кадрів у силу високої вартості їхнього наймання й адаптації в

організації. Заміна такого службовця може обходитися в декілька його

місячних окладів.

3.4 Стратегія розвитку виробничого процесу ТОВ «МКТ»

Основною проблемою підприємства сьогодні є необхідність розширення

спектра наданих послуг і кількості клієнтів, що потребують надання послуг,

і, як наслідок, потреба в оборотному капіталі для фінансування маркетингу.

Галузь застосування

Надання послуг по обслуговуванню телефонних офісних міні-АТС для

банків, промислових підприємств, для малих і середніх фірм.

Основними представниками галузі є вітчизняні фірми, однак жодна з

фірм, що є присутнім на ринку, поки не займає домінуючого положення. Таким

чином, існує потенційна можливість за рахунок розширення ринку, зайняти

лідируючи позиції щодо надання послуг.

План маркетингу

Задачі компанії:

- розвиток і просування на ринку розширеного спектра наданих послуг

для різних його сегментів;

- розвиток сервісної служби для надання комплексних послуг по

установці й обслуговуванню систем;

- розвиток дистриб'юторської мережі для просування систем

обслуговування в регіонах;

- сертифікація послуг компанії для їхнього просування на ринок

державних, у тому числі оборонних замовлень;

- завоювання лідируючих позицій на ринку по обслуговуванню міні-АТС

засобів за три роки. Обсяг продажів послуг у 2003 році повинний скласти не

менш 40% від усього обсягу ринку.

Аналіз ринку

Сегменти ринку на який працює компанія:

- престижні магазини й салони;

- малі виробничі підприємства;

- офіси компаній;

- банки, фінансові компанії;

- великі промислові підприємства.

Таблиця 4.1 Результати SWOT - аналізу (для сегментів ринку)

|№ |Ключові фактори успіху |Вага КФУ, % |

|1 |Розмаїтість наданих послуг |30 |

|2 |Якість обслуговування |25 |

|3 |Привабливість цінової політики |25 |

|4 |Репутація |20 |

| |Усього: |100 |

На всіх сегментах ринку продажу послуг по обслуговуванню міні-АТС

фірма має тих самих двох найсильніших конкурентів фірми - “Електронік” і

“Інтеграл”.

Тактичний план маркетингу

З огляду на специфіку продукту і, ґрунтуючись на проведеному аналізі,

прийняте рішення зосередити основні зусилля на прямому маркетингу.

Такий маркетинг не вимагає великих фінансових ресурсів, однак має

потребу в гарній координації робіт.

Реклама

Основний упор буде робитися на пряме поштове розсилання пропозицій

потенційним клієнтам. Крім цього, співробітники компанії будуть регулярно

відвідувати підприємства і пропонувати потенційним клієнтам ознайомитися із

системою обслуговування.

Стимулювання попиту

Одним із найбільш сильних стимулюючих факторів є можливість пропозиції

клієнту базової комплектації системи із широким набором додаткових опцій. У

такий спосіб система може бути запропонована клієнту в мінімальній

комплектації з можливістю наступного розширення функцій. Приймаючи в увагу

досить високу вартість систем, фірма буде активно пропонувати клієнтам

можливість тимчасової, безкоштовної установки системи на термін до трьох

днів для тестування й ухвалення рішення про покупку. Дана стратегія буде

непрямим образом забезпечувати рекламу системи сусідам потенційних

клієнтів.

Розвиток маркетингу

Поетапний розвиток проекту й створення дистриб'юторської мережі в

обсязі продажів послуг буде зростати кількість фірм, які будуть

користуватись даними послугами. Це поставить вимогу переходу на більш

широку й агресивну рекламу в різних засобах масової інформації.

2.6 Концепція розвитку трудових ресурсів ТОВ «МКТ»

2.6.1 Навчання, перепідготовка, підвищення кваліфікації

Існує постійна потреба підприємства в підвищенні продуктивності праці,

для цього, в першу чергу, необхідна якісна робоча сила. Тому найважливішим

фактором ефективної роботи підприємства є безупинна перепідготовка

персоналу. Між кваліфікацією працівника й ефективністю його праці існує

пряма залежність: чим вище його розряд, тим вище продуктивність його праці.

На виконання однієї і тієї ж роботи у кваліфікованих працівників іде значно

менше часу, чим у менш кваліфікованих. Більш кваліфіковані працівники

швидше й ефективніше освоюють нову техніку, технологію, методи організації

праці. Завдяки своїй вищій освітній і професійній підготовці, такі

працівники одержують можливість технологічно «бачити» значно більше своєї

безпосередньої обов'язки в процесі виробництва. Саме це багато в чому

визначає більш високий ступінь задоволення своєю працею.

Підготовка персоналу являє собою процес придбання працівниками

теоретичних знань і практичних навичок в обсязі кваліфікаційної

характеристики, що вимагає початкового рівня кваліфікації.

Перепідготовка персоналу – означає навчання кваліфікаційних

працівників із метою зміни їхнього професійного профілю для досягнення

відповідності кваліфікації кадрів вимогам.

Підвищення кваліфікації персоналу – це процес удосконалювання

теоретичних знань і практичних навичок з метою підвищення професійної

майстерності працівників, освоєння передової техніки й технології,

орієнтації праці, виробництва й керування.

Перепідготовка кадрів у багатьох випадках носила формальний характер,

тому що підвищувати кваліфікацію працівники посилалися часто тому, що за

планом треба було побувати на курсах один раз у 5 років.

Значення навчання й перепідготовки кадрів на підприємстві широко

визнано в усьому діловому світі. Існує цілий ряд причин, що викликають

необхідність навчання, перепідготовки. Головними з них є:

- збільшення вартості робочої сили як виробничого ресурсу;

- тиск конкурентів вимагає скорочення витрат, а отже, більшого

ефективного використання трудових ресурсів;

- технічні зміни, що вимагають оволодіння новітніми знаннями;

- недостача досить кваліфікованих працівників на національному рівні;

- підготовка працівників до заняття більш високої посади;

- розвиток потенціалу працівників, задоволення потреб вищих рівнів;

- соціальна відповідальність підприємства за своїх працівників;

- поява нових виробничих працівників.

Навчання також потрібно й корисно в наступних трьох основних випадках:

- коли працівник надходить на підприємство;

- коли працівника призначають на нову посаду чи він одержує нову

роботу;

- коли перевіркою встановлено, що в працівника не вистачає визначених

навичок для ефективного виконання своєї роботи.

Підготовка кадрів на підприємстві обумовлена наступними причинами:

1) недостатній кількості курсів по навчанню якісному обслуговуванню та

програмуванню міні-АТС;

2) порівняно короткими термінами навчання, що дозволяє підприємству

без відчутних витрат заповнити недолік у робітників;

3) можливості використання для навчання робітників сучасного

обладнання, що мається на підприємстві.

Розрізняють три форми підготовки робітників на підприємстві:

- індивідуальна;

- групова;

- курсова.

При індивідуальній формі кожному, що навчається, прикріплюється

висококваліфікований робітник або майстер, що і ведуть навчання.

Групова форма застосовується на великих підприємствах. Теоретичні

знання ця група одержує або самостійним вивченням, або за допомогою

інженерів відділу виробничого навчання. З цією метою створюються спеціальні

навчальні кабінети.

Курсова форма також застосовується на великих підприємствах і навчання

проходить у 2 етапи:

- у навчальних групах на спеціально створених для цього курсах

стажування;

- на робочих місцях у діючих цехах.

Підвищення кваліфікації робітників може здійснюватися:

- на виробничо-технічних курсах;

- на курсах по вивченню передових методів праці;

- на курсах цільового призначення.

Підвищення кваліфікації керівників і фахівців здійснюється шляхом

стажування на інших підприємствах.

Час навчання керівників і фахівців зараховується їм у загальний стаж,

за цей час їм виплачується середній заробіток, інші винагороди. Будь-яка

форма навчання, перепідготовки й підвищення кваліфікації повинні у своїй

основі мати які-небудь мотивуючі фактори і тільки в цьому випадку буде

ефективно.

Постійна потреба підприємства в підвищенні продуктивності праці, у

підвищенні теоретичних знань змушує планомірно вести підготовку кадрів і

підвищувати їхню кваліфікацію. Між кваліфікацією працівника й ефективністю

його праці існує пряма залежність.

Навчання:

Для придбання початкового рівня кваліфікації проводиться навчання

працівників. Найчастіше це індивідуальні заняття. Кожен новий працівник

підприємства має наставника, що навчає його теоретично й практично. Крім

цього начальники відділів один раз у 2 місяці проводять заняття з

підлеглими для підвищення їхньої кваліфікації.

У січні 2001 р. підприємство придбало новий комплект імпортного

обладнання для настроювання, перевірки й діагностики міні-АТС. Для

ефективного використання цієї техніки і її обслуговування на тримісячні

курси в м. Київ були відправлені чотири працівники підприємства. Після

курсів трьом з інженерів по ремонту й обслуговуванню підвищили розряд.

Перепідготовка:

Тиск конкурентів вимагає скорочення витрат, а отже, і більш

ефективного використання трудових ресурсів. З цією метою на підприємстві

пройшли перепідготовку багато працівників. У зв'язку з новими технологіями

обслуговування й ремонту міні-АТС, появою нових імпортних автомобілів,

появою нових стандартів у бухгалтерії в 2000 р., і т.д., підприємство мало

потребу у кваліфікованих працівниках. Тому в 2000 р. перепідготовку пройшли

5 працівників у м. Києві. Після перепідготовки двом із них був привласнений

вищий розряд (стаж роботи 18 років і 21 рік), а іншим був підвищений

розряд.

Технічні зміни, що вимагають оволодіння новітніми знаннями й недостача

досить кваліфікованих працівників жадають від підприємства подальшого

планування по перепідготовці кадрів. У 2001 р., у зв'язку з придбанням

нового імпортного обладнання, планується відправити на курси двох

працівників. У березні 2001 р. десятиденні курси по маркетингу пройшли два

агенти в справах продажу послуг.

Підвищення кваліфікації:

Виробництво потребує від працівника постійного удосконалювання

теоретичних і практичних знань, підвищення професійної майстерності,

освоєння нових технологій, орієнтації праці. Підвищення кваліфікації

працівників проводиться один раз у 5 років. За останній рік такі курси

пройшли 11 працівників. Вони були організовані в навчальних групах на

спеціально створеному для цього навчальному центрі в м. Києві. У липні 2001

р. планується провести такі курси для бухгалтерів і економіста. Планується

проходження практичних курсів цільового призначення для агентів по

автосервісу.

Фінансові й економічні труднощі не дозволяють підприємству приймати на

роботу нових працівників і збільшувати штат. Тому дирекція підприємства

намагається створити умови, сприятливі для навчання всіх працівників, тому

що від цього залежить продуктивність праці, якість послуг, економія

матеріальних ресурсів. Тому своєчасна й високоякісна підготовка,

перепідготовка й підвищення кваліфікації персоналу є найважливішим чинником

ефективної роботи ТОВ «МКТ».

2.6.2 Підготовка керівних кадрів

Підготовці керівних кадрів на підприємстві додається генеральне

значення. Її ціль – розвиток навичок і умінь, необхідних службовцем для

ефективного виконання своїх посадових обов'язків і цілей. Для успішної

підготовки керівних кадрів потрібні ретельний аналіз і планування.

На підприємстві планування підготовки керівних кадрів виконувалося за

допомогою оцінки результатів діяльності кожного з керівників. Відповідно до

цього для начальників відділів сплановані три семінари: грудень 2000 р.,

червень 2001 р., листопад 2001 р. На цих семінарах начальники відділів

підвищують свій кваліфікаційний рівень, уміння працювати з людьми,

знайомляться з новими технологіями. Для більш ефектної роботи на

підприємстві з метою підвищення умінь і навичок, що вимагаються для

досягнення задач і цілей підприємства проведений семінар у лютому 2001 р.

для інженерного складу підприємства. На серпень 2001 р. плануються курси

підвищення кваліфікації для начальника відділу послуг і головного

бухгалтера.

З метою ознайомлення з новими технологіями по установці, діагностиці й

роботі міні-АТС директор у березні 2000 р. пройшов місячні курси підвищення

кваліфікації у м. Києві. На вересень 2001 р. сплановані місячні курси для

інженера по охороні праці та техніки безпеки.

За останні 2 роки на підприємстві кілька разів проводилося переміщення

кадрів. В основному переміщалися керівники низової ланки з відділу у відділ

на термін від трьох місяців до одного року. Це було зв'язано з метою

ознайомлення керівників із багатьма сторонами діяльності. Такі знання

потрібні для більш успішної роботи і для підготовки на більш високі посади.

Планомірна й систематична робота з виконання професійного рівня

проводиться і з керівниками вищої ланки. Усі працівники ІТП систематично

проходять курси в м. Києві. Директор підприємства працює в цій посаді 5

років (загальний стаж роботи 14 років). За цей час він систематично

проходив курси підвищення кваліфікації, брав участь у семінарах

республіканського рівня, дискусіях, ділових переговорах. Виходячи з цього,

можна зробити висновок, що керівні кадри підприємства планомірно,

систематично й безупинно підвищують свої знання, уміння й навички.

Але підприємство зіштовхується і з деякими фінансовими проблемами: не

завжди підприємство може оплатити курси, командировочні чи заняття на

семінарах. Найчастіше це залежить не стільки від даного підприємства,

скільки від зовнішніх факторів, що впливають на прибуток і витрати.

Висновки

Прогнозування кваліфікації кадрів має велике значення в процесі

здійснення організаційних заходів, що стосуються персоналу. Заздалегідь

проведений прогноз дозволяє вирішити виникаючі проблеми і дати очікуваний

ефект.

Успішна програма по розвитку кадрів сприяє створенню робочої сили, що

володіє більш високими здібностями і сильною мотивацією до виконання задач,

що коштують перед організацією. Таким чином, як для блага самої

організації, так і для блага особового складу організації, керівництво

повинне постійно працювати всіляким підвищенням потенціалу кадрів. У

підприємства присутні такі методи навчання як: наставництво; навчання на

робочому місці; планові курси удосконалювання; активне навчання.

Характерно і те, що керівництво веде контроль про одержання необхідних

знань.

Параметри організаційної програми й організаційна структура

організації визначають необхідну кількість робочої сили і її якість. За

допомогою кадрового прогнозування можна зменшити плинність кадрів, оцінюючи

можливості кар'єри фахівців у межах організації.

Суть прогнозування в тім, що оцінка приймає вид постійного

відстеження, а не періодичних заходів. Незалежно від використовуваного

методу, прогнози являють собою визначені наближення і не повинні

розглядатися як абсолютно вірний результат. Надійність прогнозу

визначається ймовірністю настання прогнозованої події, тобто реалізації

відповідної прогностичної оцінки. Чим вони вище, тим і вище надійність.

Точність і надійність прогнозів є значною мірою умовними показниками.

Прогнози спираються на цілу систему методів, серед яких, статистичні методи

прогнозування займають важливе місце. Важливу роль при статистичному

підході до прогнозування визначають числові параметри, що стають

безпосереднім інструментом прогнозування. Розташовуючи статистичними

даними, можна одержати варіанти прогнозу, що відповідають визначеним умовам

і гіпотезам. Статистична модель переслідує одну мету – не замінити судження

й досвід фахівця, а дати йому в руки інструмент, що дозволяє більш глибоко

проникнути в істину досліджуваних явищ, інструментом у яких є узагальнена і

приведена в систему, різноманітна статистична інформація.

Одержувані прогнози мають сенс тільки в рамках тих умов, гіпотез і

пропозицій, що були враховані при їхньому застосуванні для прогнозування.

Зробивши оцінку чисельності персоналу неважко помітити, що чисельність

персоналу підприємства за останні три роки сильно змінилася в позитивну

сторону. Причому значне збільшення чисельності відбулося в середині 2000

року.

Як би там не було, але успіх організації безсумнівно залежить від

наявності необхідних службовців, у необхідний час на правильно обраних

посадах.

Успіхи прогнозування значною мірою залежать від особливостей і ступеня

дослідження об'єкта прогнозу. Не можна успішно прогнозувати динаміку того

об'єкта, сутність і особливості якого вивчені недостатньо, не з'ясовані

його зв'язки з іншими економічними категоріями. Тому важливою умовою

успішного прогнозування динаміки потреб у засобах виробництва є попереднє

рішення ряду методологічних і теоретичних питань: співвідношення прогнозу й

плану; виявлення сутності потреб і їхня класифікація; установлення

факторів, що визначають обсяг і структуру потреб у засобах виробництва.

Розроблена концепція розвитку трудових ресурсів ТОВ “МКТ”, яка

гарантує стабільний розвиток на ринку надання послуг у галузі зв’язку;

прибутковість і функціонування підприємства ТОВ “МКТ”, безперервний

розвиток персоналу підприємства.

Список посилань

1. Конституція України від 21 червня 1998 р.

2. Кодекс законів про працю.

3. Закон України «Про оплату праці».

4. Закон України «Про підприємства».

5. Закон України « Про зайнятість».

6. В.Р. Веснин «Практический менеджмент персонала»; пособие по кадровой

работе; Москва 1998.

7. Волгин А. П. Управление персонал в условиях рыночной экономики: Учебник

– М: 1992 г.

8. Генкин Б.М. Основы управления персоналом: Учебник – М: 1996 г.

9. Гончарук В.А. Развитие предприятия. – М.:Дело, 2000. – 208 с.

10. Горелова В.Л. Мельникова Е.Н. Основы прогнозирования: Учебное

пособие – И: Высш. шк., 1986 г.

11. Громова Н.Н. Кадровое прогнозирование: Учебник – М: 1993 г.

12. В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т. Пихало «Управление персоналом»;

учебное пособие для вузов; Москва 1998.

13. Жан Марк ле Галль «Управление людскими ресурсами»; Москва 1995.

14. Кибанов К.И. «Управление персоналом организации»

15. Костин Л.А. «Справочник по трудовым ресурсам».

16. М. Мескон, М. Альберт «Основы менеджмента»;Москва 1995.

17. Новицкий А.Г. Население и трудовые ресурсы. Справочник. Москва: Мысль.

1991 год.

18. Одегов Ю.Г. Журавлев П.В. Управление персоналом.- М: Учебник 1997г.

19. Поляков И.А., Ремизов К.С. «Справочник экономиста по труду».

20. Прогнозирование-планирование – М: Крылья, 1997 г.

21. Половников В.А. Попова Н.В. Обобщенные и комплексные модели

прогнозирования – М: Учебное пособие 1985 г.

22. Сергеевский В.Н. Прогнозирование производственных потребностей – М:

1986 г.

23. Смирнов А.Д. Планирование социального развития коллектива,

производственного объединения – М: Экономика, 1987 г.

24. Синяев Д.М. Прогнозирование развития коллектива – М: Экономика,

1994г.

25. Травин В.В. Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента – М: Дело,

1995г.

26. Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия – М:

Учебник, 1998 г.

27. Управление организацией/Под ред. А.Г. Порнева, З.П. Румянцевой, Н.А.

Саломатина. – М.:ИНФРА-М,1999. – 669 с.

28. Четыркин Е.М. Статистические методы прогнозирования – М: Статистика

1986 г.

29. Черныш Е.М. Молчанова Н.П. Новикова А.А. Салтыкова Т.А.

Прогнозирование и планирование в условиях рынка – М: Учебное пособие,

Приор., 1999 г.

30. Г.В. Щекин «Теория и практика и практика управления персоналом»;

учебно-методическое пособие; Киев 1998.

31. Г.В, Щекин «Основы кадрового менеджмента»; учебник; Киев 1999.

32. Г.В. Щекин «Как эффективно управлять людьми: психология кадрового

менеджмента; Киев –1999.

-----------------------

Секретар-референт

Директор

Інженери по ремонту та обслуговуванню комп’ютерних мереж

Агенти по автосервісу

Інженери по ремонту та обслуговуванню засобів зв”язку

Агенти по продажу послуг

Інженер з охорони праці та техніки безпеки

Інспектор по кадрам

Відділ послуг

Бухгалтера

Головний бухгалтер

Економіст

Комерційний відділ

[pic]

Планування

Організація

Мотивація

Контроль

Чітке визначення мети

Структура організації

Потреби підлеглих і їх задоволення

Вимірювання результатів роботи, визначення причин успіху чи невдачі

Рисунок 1.1 Склад функцій управління ТОВ “МКТ”

Організаційні рішення

Запрограмовані

Незапрограмовані

Управління

Невизначені фактори

Планування

Організація

Контроль

Мотивація

Вони є наслідком послідовності дій, підлягають алгоритмічній обробці

Страницы: 1, 2, 3, 4