Кадровая стратегия

Iс.у =( iс.у /5;

Интерпретация:

0,00 ( Iс.у. ( 0,20 очень благоприятные

социальные условия;

0,20 ( Iс. у. ( 0,35 благоприятные социальные

условия;

0,35 ( Iс. у. ( 0,50 скорее благоприятные социальные

условия;

0,50 ( Iс. у. ( 0,65 скорее неблагоприятные

социальные условия;

0,65 ( Iс. у. ( 0,80 неблагоприятные социальные

условия;

0,80 ( Iс. у. ( 1,00 очень неблагоприятные

социальные условия.

Технологические условия (Iт.у.)

Табл. 5

|Вопрос/Отве|1 |2 |3 |4 |5 |

|т | | | | | |

|Да |0 |0 |0 |0 |1 |

|Нет |1 |1 |1 |1 |0 |

|Не знаю |0,5 |0,5 |0,5 |0,5 |0,5 |

Iт.у =( iт.у. /5;

Интерпретация:

0,00 ( Iт.у. ( 0,20 очень благоприятные

технологические условия;

0,20 ( Iт. у. ( 0,35 благоприятные технологические

условия;

0,35 ( Iт. у. ( 0,50 скорее благоприятные

технологические условия;

0,50 ( Iт. у. ( 0,65 скорее неблагоприятные

технологические условия;

0,65 ( Iт. у. ( 0,80 неблагоприятные технологические

условия;

0,80 ( Iт. у. ( 1,00 очень неблагоприятные

технологические условия.

Итог:

Iмакроусловий = (Iп.у.+Iэ.у.+Iс.у.+Iт.у.)./4;

Интерпретация:

0,00 ( Iмакроусловий ( 0,20 очень благоприятные

макроусловия;

0,20 ( Iмакроусловий ( 0,35 благоприятные

макроусловия;

0,35 ( Iмакроусловий ( 0,50 скорее благоприятные

макроусловия;

0,50 ( Iмакроусловий ( 0,65 скорее

неблагоприятные макроусловия;

0,65 ( Iмакроусловий ( 0,80 неблагоприятные

макроусловия;

0,80 ( Iмакроусловий ( 1,00 очень

неблагоприятные макроусловия.

Анализ микроусловий

Производственно-технологическая система (Iптс)

Табл. 6

|Вопрос/Отве|1 |2 |3 |4 |5 |

|т | | | | | |

|Да |0 |1 |0 |1 |0 |

|Нет |1 |0 |1 |0 |1 |

|Не знаю |0,5 |0,5 |0,5 |0,5 |0,5 |

Iптс=( iптс /5;

Интерпретация:

0,00 ( Iптс ( 0,20 очень хорошо соответствует

целям фирмы;

0,20 ( Iптс ( 0,35 хорошо соответствует целям

фирмы;

0,35 ( Iптс ( 0,50 неплохо соответствует целям

фирмы;

0,50 ( Iптс ( 0,65 не совсем хорошо соответствует

целям фирмы;

0,65 ( Iптс ( 0,80 плохо соответствует целям

фирмы;

0,80 ( Iптс ( 1,00 очень плохо соответствует целям

фирмы.

Финансово-экономическая система (Iфэс)

Табл. 7

|Вопрос/Отве|1 |2 |3 |4 |5 |

|т | | | | | |

|Да |0 |0 |0 |0 |0 |

|Нет |1 |1 |1 |1 |1 |

|Не знаю |0,5 |0,5 |0,5 |0,5 |0,5 |

Iфэс=( iфэс /5;

Интерпретация:

0,00 ( Iфэс ( 0,20 очень хорошо соответствует

целям фирмы;

0,20 ( Iфэс ( 0,35 хорошо соответствует целям

фирмы;

0,35 ( Iфэс ( 0,50 неплохо соответствует целям

фирмы;

0,50 ( Iфэс ( 0,65 не совсем хорошо соответствует

целям фирмы;

0,65 ( Iфэс ( 0,80 плохо соответствует целям

фирмы;

0,80 ( Iфэс ( 1,00 очень плохо соответствует целям

фирмы.

Система управления (Iсу)

Табл. 8

|Вопрос/Отве|1 |2 |3 |4 |5 |

|т | | | | | |

|Да |0 |0 |0 |0 |0 |

|Нет |1 |1 |1 |1 |1 |

|Не знаю |0,5 |0,5 |0,5 |0,5 |0,5 |

Iсу =( iсу /5;

Интерпретация:

0,00 ( Iсу ( 0,20 очень хорошо

соответствует целям фирмы;;

0,20 ( Iсу ( 0,35 хорошо соответствует

целям фирмы;

0,35 ( Iсу ( 0,50 неплохо соответствует

целям фирмы;

0,50 ( Iсу ( 0,65 не совсем хорошо

соответствует целям фирмы;

0,65 ( Iсу ( 0,80 плохо соответствует целям

фирмы;

0,80 ( Iсу ( 1,00 очень плохо соответствует

целям фирмы.

Система подготовки производства и маркетинга (Iппм)

Табл. 9

|Вопрос/Отве|1 |2 |3 |4 |5 |

|т | | | | | |

|Да |0 |0 |0 |0 |0 |

|Нет |1 |1 |1 |1 |1 |

|Не знаю |0,5 |0,5 |0,5 |0,5 |0,5 |

Iппм =( iппм /5;

Интерпретация:

0,00 ( Iппм ( 0,20 очень хорошо соответствует

целям фирмы;

0,20 ( Iппм ( 0,35 хорошо соответствует целям

фирмы;

0,35 ( Iппм ( 0,50 неплохо соответствует целям

фирмы;

0,50 ( Iппм ( 0,65 не совсем хорошо соответствует

целям фирмы;

0,65 ( Iппм ( 0,80 плохо соответствует целям

фирмы;

0,80 ( Iппм ( 1,00 очень плохо соответствует целям

фирмы.

Корпоративная культура (Iкк)

Табл. 10

|Вопрос/Отве|1 |2 |3 |4 |5 |

|т | | | | | |

|Да |0 |0 |0 |0 |0 |

|Нет |1 |1 |1 |1 |1 |

|Не знаю |0,5 |0,5 |0,5 |0,5 |0,5 |

Iкк =( iкк /5;

Интерпретация:

0,00 ( Iкк ( 0,20 очень хорошо

соответствует целям фирмы;

0,20 ( Iкк ( 0,35 хорошо соответствует

целям фирмы;

0,35 ( Iкк ( 0,50 неплохо соответствует

целям фирмы;

0,50 ( Iкк ( 0,65 не совсем хорошо

соответствует целям фирмы;

0,65 ( Iкк ( 0,80 плохо соответствует целям

фирмы;

0,80 ( Iкк ( 1,00 очень плохо соответствует

целям фирмы.

Итог:

Iмикроусловий = (Iптс.+Iфэс+Iсу+Iппм+Iкк)./5;

Интерпретация:

0,00 ( Iмикроусловий ( 0,20 очень благоприятные

микроусловия;

0,20 ( Iмикроусловий ( 0,35 благоприятные

микроусловия;

0,35 ( Iмикроусловий ( 0,50 скорее благоприятные

микроусловия;

0,50 ( Iмикроусловий ( 0,65 скорее

неблагоприятные микроусловия;

0,65 ( Iмикроусловий ( 0,80 неблагоприятные

микроусловия;

0,80 ( Iмикроусловий ( 1,00 очень

неблагоприятные микроусловия;

Анализ рыночных условий

Потенциал рынка (Iпр)

Табл. 11

|Вопрос/Отве|1 |2 |3 |4 |5 |

|т | | | | | |

|Да |0 |0 |0 |1 |0 |

|Нет |1 |1 |1 |0 |1 |

|Не знаю |0,5 |0,5 |0,5 |0,5 |0,5 |

Iпр =( iпр /5;

Интерпретация:

0,00 ( Iпр. ( 0,20 очень большой потенциал

рынка;

0,20 ( Iпр ( 0,35 большой потенциал рынка;

0,35 ( Iпр ( 0,50 не очень большой

потенциал рынка;

0,50 ( Iпр ( 0,65 не очень маленький

потенциал рынка;

0,65 ( Iпр ( 0,80 маленький потенциал

рынка;

0,80 ( Iпр ( 1,00 очень маленький потенциал

рынка.

Возраст рынка (Iвр)

Табл. 12

|Вопрос/Отве|1 |2 |3 |4 |5 |

|т | | | | | |

|Да |1 |0 |1 |1 |1 |

|Нет |0 |1 |0 |0 |0 |

|Не знаю |0,5 |0,5 |0,5 |0,5 |0,5 |

Iвр =( iвр /5;

Интерпретация:

0,00 ( Iвр ( 0,20 очень благоприятный

возраст рынка;

0,20 ( Iвр ( 0,35 благоприятный возраст

рынка;

0,35 ( Iвр ( 0,50 скорее благоприятный

возраст рынка;

0,50 ( Iвр ( 0,65 скорее неблагоприятный

возраст рынка;

0,65 ( Iвр ( 0,80 неблагоприятный возраст

рынка;

0,80 ( Iвр ( 1,00 очень неблагоприятный

возраст рынка.

Структура рынка (Iср)

Табл. 13

|Вопрос/Отве|1 |2 |3 |4 |5 |

|т | | | | | |

|Да |1 |1 |0,5 |0 |0 |

|Нет |0 |0 |0,5 |1 |1 |

|Не знаю |0,5 |0,5 |0,5 |0,5 |0,5 |

Iср =( iср /5;

Интерпретация:

0,00 ( Iср ( 0,20 очень благоприятная

структура рынка;

0,20 ( Iср ( 0,35 благоприятная структура

рынка;

0,35 ( Iср ( 0,50 скорее благоприятная

структура рынка;

0,50 ( Iср ( 0,65 скорее неблагоприятная

структура рынка;

0,65 ( Iср ( 0,80 неблагоприятная структура

рынка;

0,80 ( Iср ( 1,00 очень неблагоприятная

структура рынка.

Эластичность спроса (Iэс)

Табл. 14

|Вопрос/Отве|1 |2 |3 |4 |5 |

|т | | | | | |

|Да |1 |1 |1 |1 |1 |

|Нет |0 |0 |0 |0 |0 |

|Не знаю |0,5 |0,5 |0,5 |0,5 |0,5 |

Iэс =( iэс /5;

Интерпретация:

0,00 ( Iэс ( 0,20 очень благоприятная

эластичность спроса;

0,20 ( Iэс ( 0,35 благоприятная

эластичность спроса;

0,35 ( Iэс ( 0,50 скорее благоприятная

эластичность спроса;

0,50 ( Iэс ( 0,65 скорее неблагоприятная

эластичность спроса;

0,65 ( Iэс ( 0,80 неблагоприятная

эластичность спроса;

0,80 ( Iэс ( 1,00 очень неблагоприятная

эластичность спроса.

Ключевые факторы успеха на рынке (Iкфу)

Табл. 15

|Вопрос/Отве|1 |2 |3 |4 |5 |

|т | | | | | |

|Да |1 |1 |1 |1 |1 |

|Нет |0 |0 |0 |0 |0 |

|Не знаю |0,5 |0,5 |0,5 |0,5 |0,5 |

Iкфу =( iкфу /5;

Интерпретация:

0,00 ( Iкфу ( 0,20 очень положительный эффект;

0,20 ( Iкфу ( 0,35 положительный эффект;

0,35 ( Iкфу ( 0,50 скорее положительный эффект;

0,50 ( Iкфу ( 0,65 скорее отрицательный эффект;

0,65 ( Iкфу ( 0,80 отрицательный эффект;

0,80 ( Iкфу ( 1,00 очень отрицательный эффект.

Итог:

Iрыночных условий = (Iпр.+Iср.+ Iвр+Iэс.+Iкфу)./5;

Интерпретация:

0,00 ( Iрыночных условий ( 0,20 очень благоприятные

рыночные условия;

0,20 ( Iрыночных условий ( 0,35 благоприятные рыночные

условия;

0,35 ( Iрыночных условий ( 0,50 скорее благоприятные

рыночные условия;

0,50 ( Iрыночных условий ( 0,65 скорее неблагоприятные

рыночные условия;

0,65 ( Iрыночных условий ( 0,80 неблагоприятные рыночные

условия;

0,80 ( Iрыночных условий ( 1,00 очень неблагоприятные

рыночные условия.

Анализ отраслевых условий

Структура и динамика конкуренции (Iсдк)

Табл. 16

|Вопрос/Отве|1 |2 |3 |4 |5 |

|т | | | | | |

|Да |1 |1 |0 |0 |0 |

|Нет |0 |0 |1 |1 |1 |

|Не знаю |0,5 |0,5 |0,5 |0,5 |0,5 |

Iсдк=( iсдк /5;

Интерпретация:

0,00 ( Iсдк ( 0,20 очень слабая;

0,20 ( Iсдк ( 0,35 слабая;

0,35 ( Iсдк ( 0,50 не очень сильная;

0,50 ( Iсдк ( 0,65 не очень слабая;

0,65 ( Iсдк ( 0,80 сильная;

0,80 ( Iсдк ( 1,00 очень сильная.

Угроза потенциальной конкуренции (Iупк)

Табл. 17

|Вопрос/Отве|1 |2 |3 |4 |5 |

|т | | | | | |

|Да |0 |0 |0 |1 |1 |

|Нет |1 |1 |1 |0 |0 |

|Не знаю |0,5 |0,5 |0,5 |0,5 |0,5 |

Iупк=( iупк /5;

Интерпретация:

0,00 ( Iупк ( 0,20 очень слабая;

0,20 ( Iупк ( 0,35 слабая;

0,35 ( Iупк ( 0,50 не очень сильная;

0,50 ( Iупк ( 0,65 не очень слабая;

0,65 ( Iупк ( 0,80 сильная;

0,80 ( Iупк ( 1,00 очень сильная.

Зависимость от покупателей (Iзпок)

Табл. 18

|Вопрос/Отве|1 |2 |3 |4 |5 |

|т | | | | | |

|Да |1 |0 |0 |0 |0 |

|Нет |0 |1 |1 |1 |1 |

|Не знаю |0,5 |0,5 |0,5 |0,5 |0,5 |

Iзпок =( iзпок /5;

Интерпретация:

0,00 ( Iзпок ( 0,20 очень слабая;

0,20 ( Iзпок ( 0,35 слабая;

0,35 ( Iзпок ( 0,50 не очень сильная;

0,50 ( Iзпок ( 0,65 не очень слабая;

0,65 ( Iзпок ( 0,80 сильная;

0,80 ( Iзпок ( 1,00 очень сильная.

Зависимость от поставщиков (Iзпост)

Табл. 19

|Вопрос/Отве|1 |2 |3 |4 |5 |

|т | | | | | |

|Да |1 |0 |1 |1 |0 |

|Нет |0 |1 |0 |0 |1 |

|Не знаю |0,5 |0,5 |0,5 |0,5 |0,5 |

Iзпост =( iзпост /5;

Интерпретация:

0,00 ( Iзпост ( 0,20 очень слабая;

0,20 ( Iзпост ( 0,35 слабая;

0,35 ( Iзпост ( 0,50 не очень сильная;

0,50 ( Iзпост ( 0,65 не очень слабая;

0,65 ( Iзпост ( 0,80 сильная;

0,80 ( Iзпост ( 1,00 очень сильная.

Давление товаров-заменителей (Iтз)

Табл. 20

|Вопрос/Отве|1 |2 |3 |4 |5 |

|т | | | | | |

|Да |1 |1 |1 |1 |1 |

|Нет |0 |0 |0 |0 |0 |

|Не знаю |0,5 |0,5 |0,5 |0,5 |0,5 |

Iтз =( iтз /5;

Интерпретация:

0,00 ( Iтз ( 0,20 очень слабое;

0,20 ( Iтз ( 0,35 слабое;

0,35 ( Iтз ( 0,50 не очень сильное;

0,50 ( Iтз ( 0,65 не очень слабое;

0,65 ( Iтз ( 0,80 сильное;

0,80 ( Iтз ( 1,00 очень сильное.

итог

Iотраслевых условий = (Iсдк+Iупк+Iзпок+Iзпост+Iтз)./5;

Интерпретация:

0,00 ( Iотраслевых условий ( 0,20 очень благоприятные

отраслевые условия;

0,20 ( Iотраслевых условий ( 0,35 благоприятные

отраслевые условия;

0,35 ( Iотраслевых условий ( 0,50 скорее благоприятные

отраслевые условия;

0,50 ( Iотраслевых условий ( 0,65 скорее

неблагоприятные отраслевые условия;

0,65 ( Iотраслевых условий ( 0,80 неблагоприятные

отраслевые условия;

0,80 ( Iотраслевых условий ( 1,00 очень

неблагоприятные отраслевые условия.

проанализировав полученные в ходе исследования ответы (см. таблицу 1)

мы получили следующие данные:

Iмакроусловий = 0,35 – макроусловия благоприятны для реализации

целей фирмы;

Iмикроусловий = 0,24 – микроусловия благоприятны для реализации

целей фирмы;

Iотраслевых условий = 0,40 – отраслевые условия скорее благоприятны

для реализации целей фирмы;

Iрыночных условий = 0,38 – рыночные условия скорее благоприятны

для реализации целей фирмы;

Что, по методике В. С. Ефремова соответствует позиции «еще не муж, уже

не мальчик». Расшифровка позиции: «компания с достаточно высоким

стратегическим потенциалом и адекватностью его макроусловиям функционирует

не в самой привлекательной отрасли или имеет недостаточные конкурентные

преимущества»[2], и основная стратегия фирмы заключена в развитии

способности противостоять конкуренции, избегая крупных инвестиций,

увеличивая норму прибыли через производительность. Неблагоприятные рыночные

условия связаны с тем, что компания еще не получила достаточной доли рынка

вследствие достаточно сильной конкуренции на рынке. Необходимо отметить,

что существующие тенденции развития организации позволяют прогнозировать

рост доли рынка, что обеспечит организации дополнительные преимущества в

конкурентной борьбе и позволит ей войти в группу лидеров рынка.

Соотнеся полученные выводы с данными табл. 1, мы видим, что основные

стратегические проблемы компании состоят в следующем:

1. Неэффективна система маркетинга фирмы;

2. Высока угроза потенциальной конкуренции в отрасли, что вызвано низкими

входными барьерами;

3. Высока зависимость от поставщиков.

Соответственно, основные стратегические возможности компании состоят в

том, что:

1. Компания имеет хорошую репутацию среди потребителей;

2. Компания эффективно использует существующие финансовые ресурсы и имеет

возможность в случае необходимости привлекать дополнительные средства на

выгодных условиях;

3. Компания эффективно организует производственный процесс вследствие

наличия у неё персонала высокой квалификации;

4. Темпы роста объемов продаж и доли рынка компании превышают средние по

отрасли.

Преобразуем эти данные в таблицу SWOT (табл. 2)Табл. 21. SWOT-анализ

для Издательского Дома "Новая Неделя".

| |Возможности |Угрозы |

| |Имея хорошую репутацию среди |Высокая зависимость от |

|Сильные |потребителей и наработанные |поставщиков нейтрализуется |

|стороны |связи с посредниками фирма |эффективной организацией |

| |облегчает себе выход на рынок с|производственного процесса в |

| |новой продукцией |фирме |

| |Имея достаточные финансовые |Неэффективность системы |

|Слабые |ресурсы, компания может |маркетинга при высокой угрозе |

|стороны |организовать производство новых|потенциальной конкуренции в |

| |товаров, но этому мешает плохое|отрасли может препятствовать |

| |знание рынка вследствие |развитию организации в случае |

| |неэффективной системы |появления новых конкурентов, |

| |маркетинга |имеющих хорошее знание рынка |

Таким образом, основная цель компании на ближайшее время состоит в

организации эффективной системы маркетинга, для чего требуется решить

следующие задачи:

1. Определить человека, который будет выполнять функции менеджера по

маркетингу;

2. Повысить квалификацию основных специалистов компании в области

маркетинга;

3. Провести полный аудит системы маркетинга компании с целью определения

ключевых проблем.

Учитывая предметную направленность данной работы далее мы рассмотрим

пути решения первых двух задач, которые непосредственно касаются проблем

управления персоналом компании.

Раздел 3. Стратегия развития персонала фирмы.

Основным направлением стратегии развития персонала Издательского Дома

"Новая Неделя", как мы уже выяснили, является повышение уровня знаний

работников фирмы в ключевых областях их деятельности.

Рассмотрим более подробно данные области применительно к каждой

должности в фирме (табл. 22):

Табл. 22. Должностные обязанности работников компании

|Должность |Основные функции, выполняемые на данной должности |

|Руководитель |Организация сбыта продукции фирмы через оптовых и |

|отдела |розничных посредников; |

|реализации |Формирование штата продавцов; |

| |Определение, совместно с руководителем фирмы, оптовых и |

| |розничных цен на продукцию фирмы; |

| |Планирование объма сбыта продукции; |

| |Координация работы отдела. |

|Руководитель |Организация продаж рекламных мест в газетах, выпускаемых |

|отдела |Издательским Домом; |

|рекламных |Формирование штата менеджеров по продаже рекламных |

|продаж |возможностей; |

| |Определение, совместно с руководителем фирмы, расценок на|

| |размещение рекламы в изданиях Издательского Дома; |

| |Координация работы отдела. |

|Менеджер по |Проведение переговоров с потенциальными рекламодателями; |

|продаже |Выполнение работ по выполнению текущих заказов; |

|рекламных |Информирование клиентов о возможностях изданий |

|возможностей |Издательского Дома; |

| |Ведение первичной бухгалтерской документации. |

|Продавцы газет |Продажа продукции Издательского Дома "Новая Неделя" по |

| |офисным зданиям и рынкам города. |

|Менеджер |Формирование стратегии продвижения продукции фирмы на |

|проекта |рынок (организация рекламы, презентаций); |

| |Формирование продуктовой стратегии фирмы. |

|Руководитель |Разработка и контроль реализации стратегии фирмы; |

|организации |Установление целей отделам распространения и рекламных |

| |продаж, контроль их выполнения; |

| |Представление фирмы в деловых кругах города. |

Остальные должности не рассматриваются, так как слабо связаны с

реализацией основной стратегической задачи фирмы – организацией эффективной

системы маркетинга.

Рассмотрим методы развития персонала фирмы:

Направление руководителей отделов, менеджеров по продаже рекламных

возможностей и директора фирмы на семинары-тренинги, посвященные вопросам

управления маркетингом на предприятии и проблемам общего и стратегического

менеджмента;

Направление менеджеров по продаже рекламных возможностей на семинары-

тренинги, посвященные искусству общения и продаж.

Также важными направлениями кадровой политики компании является

усиление мотивации сотрудников и уменьшение текучести кадров. Для

реализации этих задач предлагается введение системы бонусов. Идея такова –

каждый работник фирмы получает определенный бонус по окончании года.

бонусный фонд формируется за счет отчислений от прибыли организации.

Распределение фонда происходит на основе оценки участия каждого работника в

деятельности компании с учетом продолжительности его работы в ней. Размер

бонуса устанавливается на основе общей заработной платы работника за

прошедший год и эффективности его деятельности. Для работников,

проработавших в компании более года, размер бонуса увеличивается на 30% за

каждый отработанный год.

Раздел 4. Система приема персонала в фирму (на примере отдела реализации)

В описываемой ситуации в исследуемой фирме была вакантна должность

руководителя отдела распространения Издательского Дома "Новая Неделя".

Рассмотрим процесс приема персонала н примере данной должности.

Данный процесс проходил в несколько этапов:

Формирование заказа на должность;

Информирование рынка рабочей силы о наличии вакансии;

Формирование базы претендентов;

Отбор претендентов;

Адаптация нового работника в фирме.

Рассмотрим реальное содержание каждого из этих этапов.

1. Формирование заказа на должность.

Вакантная должность - руководитель отдела распространения

Издательского Дома "Новая Неделя"

Выполняемые функции:

Организация сбыта продукции фирмы через оптовых и розничных посредников;

Формирование штата продавцов;

Определение, совместно с руководителем фирмы, оптовых и розничных цен на

продукцию фирмы;

Планирование объма сбыта продукции;

Координация работы отдела;

Получение газеты в типографии, её экспедиция до складов посредников.

Место работы: офис фирмы;

Режим работы: постоянный. Рабочий день: 800 – 1700, вых. – сб., вс.

Условия работы: наличие отдельного кабинета, предоставление телефонной

и пэйджинговой связи, ПК, выхода в Internet, предоставление служебной

машины в случае необходимости.

Заработная плата – 1500 руб. + 2% от объемов реализации в месяц.

Непосредственный руководитель – директор фирмы.

Образование – высшее, незаконченное высшее по направлению экономика,

желательна специализация в области продаж.

Пол – мужской.

Возраст – 22 – 45 лет.

Желателен опыт работы в СМИ на аналогичной должности, знание рынка

печатной продукции города, наличие собственного автомобиля.

Дополнительные навыки: основы прогнозирования, свободное владение ПК

(MS Word, MS Excel, e-mail, Internet).

Желательные личные качества: энергичность, предприимчивость,

напористость, способость устанавливать деловые связи, неконфликтность,

трудолюбие.

2. Информирование рынка.

В целях информирования потенциальных кандидатов была использована реклама в

СМИ города. Рекламное сообщение содержало следующую информацию:

«Издательство примет на постоянную работу руководителя отдела

распространения. Требования: высшее, незаконченное высшее образование,

муж., 22 – 45 лет, желателен опыт аналогичной работы. Тел. Для справок:

******». Данное сообщение распространялось в СМИ города в течении недели.

Формирование базы кандидатов.

Формирование базы кандидатов проводилось посредством анкетирования

лиц, откликнувшихся на объявление. На основе полученной и перепроверенной

информации было отобрано три претендента, наиболее полно удовлетворивших

вышеизложенным требованиям.

Отбор претендента.

Проводился на основе индивидуального собеседования директора фирмы с

каждым из кандидатов. В ходе собеседования уточнялась информация,

предоставленная в анкете, оценивалась профессиональная и социальная

компетентность кандидатов. На основе полученной информации был сделан

окончательный выбор.

Адаптация нового работника.

Процесс адаптации нового работника фирмы заключался в:

1. Ознакомлении с фирмой, её историей, политикой, стратегией, целями и

задачами работника (данные процедуры были частично проведены в ходе

этапа отбора);

2. Ознакомлении работника с коллегами;

3. Включении новичка в повседневную работу.

Итоги первого месяца работы нового человека в компании показали, что

процесс адаптации прошел нормально и новый работник эффективно включился в

новую деятельность.

-----------------------

[1]. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования /

Учебное пособие. – М.: Издательство «Финпресс», 1998. – 192 с.

[2] Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования /

Учебное пособие. – М.: Издательство «Финпресс», 1998. – стр. 126

-----------------------

РУКОВОДИТЕЛЬ

юрист

бухгалтер

Производственный отдел

Отдел распространения

Менеджер проекта

Отдел рекламных продаж

Руководитель отдела

Продавцы

Менеджеры по продажам

Руководитель отдела

Организационная структура фирмы.

Страницы: 1, 2