Антикризисный менеджмент

невозможностью привлечения долгосрочных заемных средств на приемлемых

условиях, что отчетливо прослеживается по балансу .

Дебиторская задолженность предприятия поддерживалась на достаточно

стабильном уровне, имея замедляющуюся тенденцию снижения и сохраняя хорошую

оборачиваемость. Определяющее влияние здесь оказывает увеличение выручки.

Анализируя структуру активов и пассивов ОАО «Камчатский Хлеб», следует

отметить увеличение доли оборотных активов по сравнению с внеоборотными,

что хорошо прослеживаться на Рис.2.1. Это позволяет предприятию быть более

мобильным и способствует повышению платежеспособности. С другой стороны, на

протяжении рассматриваемого периода снижается коэффициент автономии Таблица

2.3. Лишь в 1997г. этот показатель превышает нормативное значение (0,5),

составляя 0,5712. К концу 1999 г. он снижается до 0,3349, что меньше уровня

1998 г. на 17,97%. Соответственно, увеличивался коэффициент соотношения

заемных и собственных средств, который также превысил свое нормативное

значение. Это свидетельствует о неустойчивом финансовом положении и

недостаточности собственных средств для покрытия обязательств общества. В

тоже время, резкими, опережающими рост выручки, темпами увеличивалась

кредиторская задолженность. В 1998 г. прирост составил 6 132 тыс. руб. или

66,80%, а в 1999 г. - 10 539 тыс. руб. или 68,83%. Доля кредиторской

задолженности в общей сумме источников средств увеличилась с 22,96% в

начале 1998 г. до 55,68% на конец 1999 г. Тенденция увеличения кредиторской

задолженности четко прослеживается на Рис.2.1. Очевидно, что данная

структура источников средств неудовлетворительна и крайне рискованна, т.к.

ставит предприятие в жесткую зависимость от финансового положения своих

контрагентов, а также делает его очень чувствительным к изменениям во

внешней среде, что негативно сказывается на платежеспособности.

Несмотря на превышение реального собственного капитала над уставным

Таблица 2.2. что является исходным показателем устойчивости финансового

состояния, анализ обеспеченности запасов источниками средств Таблица 2.7.

показывает, что предприятие на протяжении исследуемого периода находится в

кризисном состоянии, на грани банкротства, и это состояние только

ухудшалось. Обусловливается это растущим недостатком общей величины

основных источников формирования запасов.

Эти выводы подтверждает анализ ликвидности предприятия. Необходимо

отметить, что за рассматриваемый период практически все показатели

ликвидности ниже своих нормативных значений и имеют тенденцию снижения,

хотя и замедляющимися темпами Таблица 2.8. Только коэффициент абсолютной

ликвидности вырос в течение 1999 г. на 60,20% и составил на конец года

0,0814, превысив значения 1998 года, но не вошел в допустимый диапазон

(больше или равно 0,2). Главным образом это обусловлено недостатком

собственных средств и ростом обязательств ОАО «Камчатский Хлеб» перед

своими контрагентами. Все это дает основания рассматривать положение дел

как критическое.

Обращаясь к законодательно установленным критериям признания

предприятия неплатежеспособным, закрепленными «Методическими положениями по

оценке финансового состояния предприятий и установлению

неудовлетворительной структуры баланса», следует отметить, что и

коэффициент покрытия, и коэффициент обеспеченности собственными средствами

ниже своих нормативных значений Таблица 2.6. Это позволяет сделать

окончательный вывод о неудовлетворительной структуре баланса ОАО

«Камчатский Хлеб» и неплатежеспособности самого предприятия. Коэффициент

восстановления платежеспособности, рассчитанный исходя из периода, равного

6 месяцам, хоть и немного вырос в 1999 г. относительно величины 1998 г.,

все же значительно меньше 1. Это свидетельствует об отсутствии тенденции

восстановления платежеспособности предприятия в отчетном периоде и дает

основания считать предприятие потенциальным банкротом.

Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие находится в

сложном, кризисном финансовом положении и нуждается в незамедлительных

комплексных мероприятиях по восстановлению платежеспособности и

ликвидности. В первую очередь, необходимо тщательно проанализировать

причины увеличения обязательств и сроков погашения дебиторской

задолженности, оптимизировать основные статьи расходов и затрат, обеспечить

увеличение собственных ресурсов и провести оптимизацию налоговых

отчислений, что требует углубленного анализа соответствующих статей,

краткосрочного и перспективного планирования при взаимодействии всех служб

предприятия.

Глава 3. Пути выхода из кризиса.

Оздоровление финансового положения предприятия как составная часть

управления кризисными состояниями и банкротством предполагает целевой выбор

наиболее эффективных средств, стратегии и тактики, необходимых для

конкретного случая и конкретного предприятия. Индивидуальность выбора этих

средств не означает, что нет некоторых общих, характерных для всех

находящихся в подобной ситуации предприятий. Изучение опыта преодоления

кризисных ситуаций многих предприятий позволяет сформулировать некоторые

общие, обязательные для каждого предприятия процедуры.

По характеру этих мероприятий можно выделить два наиболее

распространенных вида тактики, позволяющих преодолеть кризисную

ситуацию.[11] Первая из применяемых тактических программ, получила название

защитной поскольку она основана на проведении сберегающих мероприятий,

основой которых является сокращение всех расходов, связанных с

производством и сбытом, содержанием основных фондов и персонала, что ведет

к сокращению производства в целом. Такая тактика применяется, как правило,

при очень неблагоприятном стечении внешних для предприятия обстоятельств.

Она характерна для большинства российских государственных и частных

предприятий в 1992-1994 гг. — наиболее нестабильном времени всей

экономической системы. Однако подобная тактика, если она и может оказаться

эффективной для отдельных предприятий, ожидающих оживления деловой

активности и благоприятной рыночной конъюнктуры, неприемлема для более или

менее значительной, не говоря уже о подавляющей части предприятий.

Очевидно, что массовое применение защитной тактики большинством предприятий

ведет к еще более глубокому кризису национальной экономики и поэтому не

приводит к финансовому благополучию применяющих ее предприятий. И это

вполне объяснимо: ведь главные причины кризисной ситуации лежат вне

предприятия. Защитная тактика предприятия ограничивается, как правило,

применением соответствующих оперативных мероприятий среди которых следует

отметить: устранение убытков, сокращение расходов, выявление внутренних

резервов, кадровые перестановки, укрепление дисциплины, попытку улаживания

дел с кредиторами (отсрочку долгов) и с поставщиками и другие мероприятия.

Наиболее эффективна наступательная тактика, для которой характерно

применение не столько оперативных, сколько стратегических мероприятий. В

этом случае наряду с экономными, ресурсосберегающими мероприятиями

проводятся активный маркетинг, изучение и завоевание новых рынков сбыта,

политика более высоких цен, увеличение расходов на совершенствование

производства за счет его модернизации, обновления основных фондов,

внедрения перспективных технологий.

В то же время меняется или укрепляется руководство предприятия,

осуществляется комплексный анализ и оценка ситуации и, если надо,

корректируется философия, основные принципы деятельности предприятия, т.е.

изменяется его стратегия. В соответствии с новой стратегией

пересматриваются производственные программы, маркетинговая концепция все в

большей степени нацеливается на укрепление позиций предприятия на

существующих и завоевание новых сегментов рынка, обновляется номенклатура

выпускаемой продукции. Все это находит отражение в разрабатываемой

концепции финансового, производственного и кадрового оздоровления и в

соответствии с ней разрабатываются финансовая, маркетинговая, техническая и

инвестиционная программы, которые позволяют найти путь к финансовому

благополучию предприятия.

3.1. Бизнес-план.

Основным сводным документом финансового оздоровления предприятия

является бизнес-план, в котором анализируются процессы изменения

предприятия, показывается, каким образом руководство предприятия намерено

преодолеть кризисную ситуацию, возникшую на предприятии, наметить

конкретные пути предотвращения банкротства.

В практике работы западных фирм бизнес-план — постоянно ведущийся

документ, фиксирующий все изменения, происходящие в производственной,

финансовой, маркетинговой и других сферах деятельности предприятия.

Отечественные предприниматели пока не имеют навыков и привычек составления,

ведения и постоянной корректировки бизнес-плана. Но тем не менее время его

широкого применения в практике предпринимательства уже наступило. Это

объясняется тем назначением и теми целями, которые с помощью этого

документа решаются. Если говорить кратко, то бизнес-план решает две

связанные между собой задачи и соответственно предназначен для двух его

потребителей.

Первая задача, решаемая бизнес-планом, необходима руководству и всему

персоналу предприятия. Она заключается в том, чтобы обосновать правильность

выбора цели, связанной с производством и реализацией продукции, или тех

изменений в этом производстве, которые позволят предприятию не только выйти

из кризисной ситуации, но и достичь стабильного места на рынках сбыта и

рентабельной работы предприятия.[26]

Вторая задача, решаемая с помощью бизнес-плана, — убедить инвестора

принять участие в финансировании предлагаемого проекта выхода из кризисной

ситуации. Именно для внешнего инвестора, а им может быть коммерческий банк,

государство, любое юридическое или физическое лицо, и составляется бизнес-

план в случае, когда предприятие находится в состоянии

несостоятельности.[26]

Таким образом, основное назначение бизнес-плана состоят:

обосновании стратегии вывода предприятия из кризисной ситуации или

состояния несостоятельности;

определении рыночных перспектив предприятия (объемов продаж, завоевание

определенных сегментов рынков и категорий потребителей, и, следовательно, —

ожидаемых финансовых результатов);

определении источников и объемов финансирования намечаемых мероприятий,

а также времени и порядка расчетов с инвесторами.

В случае невозможности продолжения производства бизнес-план, видимо,

будет способствовать поиску нового собственника, который взял бы риск

вывода предприятия из состояния несостоятельности.

3.2. Рекомендации по управлению изменениями организационной структуры

предприятия.

Одна из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации —

выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего

отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него

внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях

функционирования предприятия. Эффективное решение этой задачи — цель

диагностического анализа организационного и кадрового потенциала

предприятия.[21]

Организационный потенциал — это совокупные возможности работников

аппарата управления, выражаемые в объемах и видах работ, которые может

выполнить руководство предприятия.[21]

Основными составляющими потенциала организационной структуры управления

предприятием являются ресурсы управленческого персонала, технического

оснащения управленческого труда и информационного обеспечения. Совокупность

этих ресурсов, характеризующихся производительностью, экономичностью,

адаптивностью, надежностью, призвана обеспечить цели производства.

Прежде всего руководителю необходимо вначале выработать собственное

мнение, личную концептуальную (желаемую, «идеальную») модель управления

предприятием.

Начальный этап этой работы — постановка лично руководителем цели

стратегического развития предприятия с учетом эффективного использования

его потенциала.

Внешние условия определяют цели управления ресурсами организационной

структуры, обусловленные изменением общественных потребностей и

необходимостью взаимодействовать с другими системами внешней среды:

вышестоящими организациями, региональными органами, банками, поставщиками и

потребителями.

Внутренние условия функционирования производственной системы определяют

цели управления ресурсами организационной структуры, обусловленные

необходимостью обеспечить эффективное управление всеми ресурсами

производственной системы: техническими, технологическими, кадровыми и т.д.

Если условия функционирования одних подразделений отличаются от условий

других подразделений, то соответственно должны различаться и их структуры.

Объединяет такие подразделения единство целей, которое является элементом

как процесса планирования, так и организации и не дает подразделениям

предприятия возможности «тянуть» ее в различных направлениях, распылять

силы и способности достичь общих целей предприятия.

Руководителю следует иметь ввиду, что реализация любого инновационного

проекта зависит от уровня, квалификации, организаторских способностей,

взаимодействия с администрацией предприятия (а в ряде случаев и с

региональной администрацией) небольшой группы людей (3-5 человек), стоящих

во главе исполнения конкретных работ по проекту. Их квалификация на самом

раннем этапе подготовки документации предопределяет возможность выполнения

определенного вида работ.

Современное состояние финансового рынка страны обусловливает принятие

руководителем предприятия к реализации инвестиционных проектов с высоким

уровнем рентабельности, срок окупаемости которых не превышает полутора-двух

лет.

Стратегическое управление предъявляет более высокие требования к

компетентности и наличию предпринимательских качеств у руководителя,

осуществляющего контроль разработки и внедрения стратегии. Стратегический

контроль — контроль финансирования стратегических мероприятий, основанных в

отличие от текущего контроля на расчетах с большой степенью

неопределенности, а не на анализе конкретных результатов, требует

предпринимательского решения.

Руководитель должен быть способен не только поддержать и принять

участие в рискованном мероприятии, ной решительно приостановить работу, как

только он убедится, что мероприятие не принесет ожидаемой прибыли.

Следовательно, стратегическая деятельность требует действенной особой

системы поощрения предпринимательского риска. В зарубежных фирмах,

поощряющих предпринимательство, принято, что неудача отдельного проекта не

влечет безоговорочного наказания. Наказываются управляющие, проекты которых

постоянно терпят неудачу, так как это признак отсутствия

предпринимательских качеств.

Эффективным рычагом управления будущим предприятием является двойной

бюджет, т.е. разделение бюджета на два: текущий и стратегический, особенно

если стратегический бюджет составляет значительную часть общего

бюджета.[13]

Двойной бюджет позволяет выделить средства целевым порядком для

стратегической деятельности, защищая ее от посягательств со стороны текущей

производственно-хозяйственной деятельности, а также баланс капиталовложений

и доходов на короткие и длительные сроки.

Рассмотренные меры, а также двойная структура (разделение фирмы на

производственную группу, занятую оптимизацией прибыли, и группу

стратегического развития, занятую разработкой новых видов бизнеса),

концентрация усилий высшего руководства на стратегическом развитии фирмы,

вовлечение в стратегическую деятельность всех управляющих, которые будут

нести ответственность за внедрение изменений, представляют комплекс

взаимосвязанных мер, которые все вместе защищают стратегическую

деятельность от отвлечения на текущие производственные задачи.

При этом значительно увеличивается роль руководителей высшего звена,

так как помимо основной традиционной функции — координации роста они должны

взять на себя жизненно важную функцию по развитию будущего предприятия.

Необходимость службы маркетинга обусловлена тем, что приспособление

предприятия к постоянно ужесточающимся условиям конкуренции с

отечественными и зарубежными предприятиями требует совершенствования форм и

методов изучения рынка, рекламы продукции. Развитие функции маркетинга

адекватно новым задачам, стоящим перед предприятием.

Многолетний опыт работы зарубежных фирм и зарождающийся отечественный

опыт свидетельствуют, что степень риска для тех предприятий, где

используются современные методы управления, имеются службы стратегического

развития и маркетинга, существенно снижается. Подлинное внедрение

маркетинга не должно сводиться к созданию нового отдела заводоуправления с

модным ныне названием. это должен быть настоящий переворот в управленческой

деятельности предприятия. В условиях рыночной экономики необходимо

достаточно детально изучить все элементы конъюнктуры рынка — предложение,

спрос, цену, прошлое, настоящее и будущее, соответственно этому строить

деятельность предприятия. Постоянный и целенаправленный мониторинг — сбор,

анализ, обобщение информации о состоянии и тенденциях внешней и внутренней

среды предприятия — важнейшая составная часть маркетинга.[19]

Вместе с функциями прогнозирования и внутреннего регулирования она

образует основу современного управления деятельностью предприятия,

нацеливая на стабильное получение прибыли.

Безусловно, не каждому предприятию под силу создание специальных служб

маркетинга и рыночного мониторинга. Иногда эти функции целесообразно

возложить на уже имеющийся плановый отдел, создать небольшую группу при

директоре или его заместителе. В некоторых случаях — в особо важные для

предприятия моменты — эти задачи лучше решать с помощью специально

приглашенных консультантов. на многих малых предприятиях эти вопросы может

выполнить и сам директор или его заместитель. В любом случае пренебрегать

этими функциями в новых условиях хозяйствования, рассчитывать на стабильное

существование без них было бы непростительной самонадеянностью.

В целях обеспечения маневренности действий предприятия при изменении

сбыта или спроса продукции служба маркетинга должна определять

перспективные рынки сбыта по видам выпускаемой продукции (состав

потребителей, в том числе потенциальных, объем их потребности, региональное

размещение, особые требования) на текущий период и отдаленную перспективу

(от 2 до 10 лет), анализировать состав существующих и возможных конкурентов

на внутреннем и внешних рынках в перспективе, оценивать состав поставщиков

основных материалов с позиции увеличения объема поставок в случае

необходимости значительного увеличения объема производства.[19]

Рассмотренная аналитическая работа в условиях рыночной экономики должна

проводиться постоянно, если предприятие хочет застраховать себя от

отрицательных изменений на рынках сбыта продукции и своевременно изменять

номенклатуру и объемы выпускаемой продукции.

При разработке руководителем концепции состава экономических служб и

оценки предложений проекта следует иметь в виду, что на средних

предприятиях складывается тенденция создания единой финансово-экономической

службы на базе объединения планово-экономического, финансового отделов и

бухгалтерии предприятия. При этом в новом подразделении значительно

усиливаются аналитические функции и функции управления финансами, что

способствует более обоснованной разработке не только текущих, но и

стратегических, перспективных планов, эффективному использованию как

существующего, так и будущего потенциала предприятия. В связи с этим

руководителю следует оценить возможности внедрения аналогичных изменений на

предприятии.

Какие бы меры по совершенствованию управления не были намечены

руководителем предприятия, они обречены на провал, если не будет уделено

должного внимания мероприятиям по совершенствованию управления кадровым

потенциалом. Без нужных людей ни одно предприятие не сможет достичь своих

целей и выжить.

Под кадровым потенциалом (трудовыми ресурсами) обычно понимается

способность всех работников предприятия (рабочие. служащие, инженеры,

инженерно-технический и управленческий персонал), объединенных в единый

коллектив, качествен но и в срок решать стоящие перед предприятием научно-

технические. производственные и социально-экономические задачи. Кадровый

потенциал можно характеризовать рядом показателей количественных и

качественных (характеристики). К первым относятся: численность занятых на

предприятии (общая и по категориям). средний возраст (в целом по занятым и

по категориям), средний стаж работы на предприятии и в данной должности,

темпы текучести кадров, отношение средней зарплаты рабочих и специалистов

соответствующим зарплатам на других предприятиях, количество переходов

между различными категориями работников и т.п. К качественным

характеристикам можно отнести такие, как ценностная ориентация, уровень

культуры, уровень образованности и т.п.

Потребность предприятия в трудовых ресурсах, исходя из стратегических

задач, может быть определена в три этапа.[21]

1. Оценка наличных трудовых ресурсов — анализ численности работающих,

обеспечения предприятия рабочей силой, состава и структуры кадров,

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5