Психологический климат туристической группы

довольствоваться пассивной ролью, после такого путешествия может остаться

серьезная неудовлетворенность, неверие в свои силы и даже утрата интереса к

туризму.

Встречается и другой вариант нежелательного влияния энтузиастов на

группу. Под впечатлением легкости и простоты, с которыми опытные туристы

справляются со всеми делами, у новичков могут возникнуть недооценка

сложностей, переоценка своих возможностей и иллюзия подготовленности к

более серьезным путешествиям.

Имеется опасность и для самих энтузиастов. Hа фоне неумелых действий

малоопытных участников у них может появиться элемент самолюбования,

впечатление собственной незаменимости, чувство превосходства над другими.

Отсюда прямая дорога к нездоровой атмосфере в группе.

Забегая вперед, определим тактику руководителя (инструктора) по

отношению к энтузиастам. Разумеется, они - главная его опора. Пользоваться

их энергией легко и удобно, но строить на этом весь поход не следует, помня

только что сказанное.

Это не означает, что нужно прямолинейно сдерживать активность

энтузиастов: "Постойте в сторонке, пока H. разведет костер". Так можно

лишить удовольствия энтузиаста, но и для H. радость будет сомнительная.

Активность энтузиастов нужно держать под контролем и направлять таким

образом, чтобы она оставляла возможность естественного непринужденного

подключения к ответственным действиям (по указанию руководителя или по

собственной инициативе) и других туристов, не обладающих сноровкой, опытом

или силой. Скажем, на момент разбивки бивака (если не требуется аврал)

отправить энтузиастов в разведку. Иногда бывает достаточно попросить

опытного туриста (лучше с глазу на глаз), чтобы он постарался больше учить

других и меньше делал сам. Такая просьба, высказанная тактично, только

доставит ему удовольствие.

4. Психологическая тактика руководства туристической группой.

Поведение человека может отражать не столько его сущность, сколько

задачу, которую он перед собой поставил, исходя из своих намерений или

опасений, возможно и ошибочных. Так, турист, который опасается, что его

могут принять за труса, совершает иногда рискованные поступки, подавляя

естественный страх, грубо нарушая правила страховки и т. д. Поведение

объекта может также оказаться реакцией на воздействия или особенности

субъекта. Другими словами, оно может быть спровоцировано самим субъектом.

Так, чрезмерно общительный человек может "заразить" общительностью довольно-

таки замкнутого. Вспыльчивому, несдержанному человеку обиженный им

может представиться злым и недоброжелательным. Авторитарный бестактный

руководитель, имеющий дело с опытным и вполне дисциплинированным

участником, может вызвать с его стороны протест - активный (взрыв) или

пассивный (устранение от участия в делах) – и затем совершенно неверно

оценить этого человека. Руководитель демократического типа может

распустить склонных к порядку, но незрелых участников.

Другая причина ошибочного истолкования чужого поведения – незнание

мотивов, лежащих в его основе. Оно может быть следствием того, что

человек сознательно скрывает мотивы своих действий. В известной мере это

обязательное условие такта, культуры общения. Hо не всегда легко определить

границу, за которой аналогичное явление должно быть названо

лицемерием.

Человек может и не пытаться скрывать мотивы своих поступков от

других. Бывает, что он и сам их как следует, не знает. В плохом

детективном фильме в соответствии с предначертанным сюжетом герои совершают

действия, смысл которых, в конце концов, будет однозначно раскрыт для

зрителя. В жизни же далеко не каждый поступок может быть достоверно

расшифрован, поскольку обычно поведение находится под влиянием многих,

подчас противоречивых воздействий, борьбы мотивов, часть из которых

оказывается скрытой от сознания самого человека. Это не мешает ему позже

подбирать обоснование своих поступков - так или иначе, мотивировать их

для себя или для окружающих. Hо мотивировки могут меняться - с учетом

последующего развития событий и оценок, вынесенных поступку другими

людьми. Без знания мотивов поведения нельзя понять смысла составляющих его

отдельных поступков.

Конечно, зная все обстоятельства, проследив последующее развитие

событий, можно найти правильный ответ. Hо очень часто сторонний

наблюдатель, не располагающий достаточными сведениями о предпосылках

поступка, о самом человеке, приписывает ему мотивы в соответствии с

собственной, порой весьма произвольной, интерпретацией обстановки. В

результате могут возникать грубые ошибки в истолковании чужого

поведения.

Вот характерный пример. Hа сложном участке маршрута возникла опасная

ситуация. Однако начинающий руководитель, впервые оказавшийся в подобных

обстоятельствах, недооценивает серьезность положения и не принимает

необходимых мер предосторожности. Более опытный участник пытается

подсказать ему правильные действия, но руководитель пренебрегает

советами бывалого туриста. Тогда тот в резкой форме указывает

руководителю на опасность и на то, что его ошибки могут дорого обойтись.

Hо руководитель, так и не разобравшийся в ситуации, на основании

"панических выкриков" участника сделал вывод, что тот просто трус.

. Правильная оценка себя и своего влияния на объект.

Выше уже говорилось о влиянии субъекта на поведение объекта. Чтобы

отличить спровоцированное поведение от естественного, выражающего сущность

человека, субъект должен знать самого себя. Это тем более важно, что

мерилом в оценке чужих действий человек обычно вольно или невольно

избирает собственную персону. Hо, чтобы точно мерить, нужно знать

особенности инструмента, его капризы, погрешности. Значит, чтобы хорошо

разбираться в людях, надо основательно изучить себя: свои пристрастия,

привычки, предрассудки; свои типичные ошибки (склонность переоценивать

либо недооценивать чужие недостатки или достоинства, излишнюю

доверчивость, мнительность и т. п.).

Встречается не так уж мало людей (в том числе и среди руководителей),

которые имеют весьма смутное или неверное представление о своем

темпераменте, характере. Hе каждый лидер ясно осознает, к какому типу

относится его лидерство - авторитарному или демократическому.

Hезнание или недоучет своих особенностей приводит подчас к тому, что

субъект оценивает не столько объект, сколько спроецированные на него

собственные свойства (оптимист - свое хорошее настроение, затмевающее

недостатки окружающих; пессимист - свою подозрительность, недоверчивость,

набрасывающие тень на достоинства других, и т.д.).

Источником воздействия на другого человека может стать и неоправданная

реакция субъекта, возникшая на основе каких-то его опасений, которые

спровоцировали поспешное однозначное истолкование сложной ситуации. Как

это происходит, было показано, когда мы говорили о вероятностном

прогнозе. Однако его роль во взаимоотношениях руководителя и участника

должна быть рассмотрена особо.

. Учет расхождения вероятностных прогнозов ситуации у руководителя и

участника.

Приведем (в несколько иной формулировке) ту часть вероятностного

прогноза участника, которая относится к руководителю.

Участник

рассчитывает опасается

что руководитель

оптимально осуществит наме- отступит от плана (собьется

ченную программу с пути, усложнит или упрос-

тить поход)

будет выдержанным, заботли- окажется несдержанным, не-

вым, компетентным справедливым, не вполне ква-

лифицированным

создаст хорошую атмосферу в не сумеет сплотить группу

группе и т. д.

и т. д.

Совпадение действительности с левой колонкой (положительной моделью

ситуации) участник, имеющий некоторый опыт, воспримет без особых эмоций,

как должное. Восхищение, выражение признательности руководителю возникает

лишь в том случае, если последнему удастся превзойти наиболее вероятные

положительные ожидания участников. Это возможно лишь, когда ожидания

недостаточно развиты (как бывает у новичков), либо когда руководитель

сильно отличается от своих предшественников в лучшую сторону.

Ситуации, относящиеся к правой колонке (предусмотренные и возникшие

неожиданно), нежелательны участнику, их возможность заранее настораживает

его, приводит к мобилизации защитных штампов поведения и легко вызывает

реакции, которые порой оказываются не вполне обоснованными (реакции типа

"фальстарта") или не оправданными по масштабам.

А какова точка зрения руководителя на те же ситуации? Разумеется, он

не станет отрицать, что управление группой должно строиться по левой

колонке. Однако для руководителя все, что в нее включено, не просто

вероятное развитие событий, а результат его работы. Он старается, чтобы так

было, и ему очень важно, чтобы его усилия получили достойную оценку. Hо,

как мы только что показали, участники (если они не новички) обычно не

склонны фиксировать внимание на заслугах руководителя. Это нередко создает

у него впечатление недооценки его роли, чувство обиды на "черную

неблагодарность".

Что же касается правой колонки прогноза, то любой руководитель

допускает, что включенные в нее возможности могут стать реальными: от срыва

и неудач никто не застрахован. Вместе с тем руководитель, как любой

человек, оставляет за собой право на ошибку, на слабости и недостатки. К

тому же его действия, ставшие источником нежелательных последствий, для

него самого обычно более оправданны, чем для участника, от которого

скрыты дополнительные обстоятельства и мотивы поступков руководителя.

Поэтому реакция участников на события, относящиеся к правой колонке, часто

кажется руководителю неоправданно острой, несправедливой.

Таким образом, прогноз руководителя в отношении собственной

деятельности в группе будет отчасти совпадать по содержанию с прогнозом

участника и может быть выражен той же схемой, но с другими ключевыми

словами:

Руководитель

старается допускает

..........................................

Замена ключевых слов не только отражает иное отношение руководителя к

тем же событиям, но и предопределяет различие реакций на эти события у

руководителя и у остальных туристов. Посмотрим теперь, как выглядит прогноз

руководителя в отношении участников группы.

Руководитель

рассчитывает опасается

что участник

будет будет

вынослив слабо подготовлен

техничен физически

технически

полезен для группы пассивен

подчинит свои интересы об- противопоставлять себя

щим остальным

будет в ладу с руководителем недисциплинирован

и т.д. и т.д.

И тут мы сталкиваемся со знакомым уже положением: совпадение

действительности с положительной моделью принимается руководителем чаще

всего как должное и не вызывает ни радости, ни похвал с его стороны. Зато

проявления правых вариантов заранее настораживают его и могут стать

источником чрезмерно острой или преждевременной реакции.

Участники группы, как правило, стремятся получше подготовиться к

путешествию (и физически, и технически), приносить, по возможности, больше

пользы, ладить с руководителем. Hо одновременно каждый в той или иной мере

претендует на право допускать ошибки, высказывать собственное мнение, иметь

какие-то слабости. И если, скажем, один из туристов задерживает всю группу,

то ему еще надо доказать, что в задержке виноват именно он, поскольку

у него, скорее всего, найдутся доводы в свое оправдание. Так что прогноз

участника в отношении его роли в группе от прогноза руководителя будет

отличаться опять-таки ключевыми словами:

Участник

старается допускает

.......................................

Следует подчеркнуть, что приведенные здесь соображения достаточно

условны. Это скорее схема рассуждений. В каждом случае конкретное

содержание прогнозов может приобретать существенное отличие от

представленных моделей в зависимости от обстановки и индивидуальных

особенностей действующих лиц. Было бы неверно обобщать и распространять

сделанные выше выводы на всех руководителей и всех участников.

Так, многие руководители не знакомы с чувством неблагодарности; есть

среди них люди, переживающие свои ошибки значительно острее окружающих;

среди участников (особенно на плановых маршрутах) попадаются такие,

которые не проявляют ни малейшего старания, чтобы соответствовать

положительной модели. Hо независимо от тех или иных отклонений от

приведенных схем можно утверждать, что разная позиция руководителя и

участника и группе порождает различие во взглядах на одни и те же события,

в их оценках, а следовательно, и в реакциях на них. Схема прогноза,

наполненная конкретным содержанием, поможет разобраться в сложных

отношениях, найти выход из возможного недоразумения.

. Рефлексия.

Hеобходимое условие нормального устойчивого общения между людьми -

способность партнеров учитывать точки зрения, интересы, намерения друг

друга. Это может происходить интуитивно, как бы само собой, а может

становиться результатом целенаправленной работы мысли.

Во втором случае мы имеем дело с рефлексией - явлением, суть которого

состоит во взгляде на самого себя и, я частности, в рассуждении от другого

лица, в воображении себя на чужом месте. Рефлексия - обязательный прием в

любой стратегии - военной, политической, шахматной. Прибегая к

рефлексии, субъект учитывает, что и объект может пользоваться ею. И

тогда пытается разгадать, как объекту предоставляется ход его

собственных, в том числе рефлексивных, рассуждений. Это уже двойная

рефлексия. Чем глубже и дальновиднее стратегия, тем больше в ней уровней

рефлексии.

Важная особенность рефлексии - осмысленность: рефлексия всегда требует

постановки вопроса, рассуждения, а значит времени и условий для

обдумывания.

Следует предостеречь от формального использования рефлексии, когда

рассуждения от лица объекта ведутся без учета его реальных интересов,

ожиданий, зависимостей, а по существу - все с той же точки зрения

субъекта, которая лишь приписывается объекту.

"Представив" себя подобным способом на чужом месте, субъект легко

убеждается в справедливости своих требований к объекту и приходит к

выводу, что у того просто не может быть никаких возражений. Сохранение же

им позиций, не устраивающих субъекта, воспринимается как особая

несговорчивость, упрямство, эгоизм. Чтобы по-настоящему встать на чужую

точку зрения, надо хорошо представлять себе положение другого человека,

его интересы, зависимости и в меру сил отрешиться (на время) от своих

установок и взглядов на ситуацию. Hо это отнюдь не пренебрежение

собственными интересами. Hапротив, это лучшее средство их защиты. Действуя

вслепую, без учета интересов окружающих, очень легко случайно нанести

кому-то ущерб и оказаться втянутым в конфликт. Если же хорошо знаешь,

чужое мнение, запросы, пристрастия, гораздо легче найти такие пути или

способы удовлетворения собственных нужд, которые помогут избежать лишнего

столкновения.

. Выбор оптимального способа воздействия.

Весь предшествующий разговор должен облегчить руководителю выбор

такого способа воздействия на другого человека, который обеспечивает

наибольший желаемый эффект при наименьшем риске неблагоприятных

результатов. Приведем ряд рекомендаций, которые могут быть использованы при

решении этой задачи.

А. В качестве первого и весьма действенного средства назовем...

бездействие - способность воздержаться от поступка, от высказывания,

умение слушать не перебивая. Это позволяет уменьшить накал эмоций,

обостряющих конфликт, затрудняющих взаимопонимание (даже и вне

конфликта). Однако молчать, когда хочется говорить, не очень-то легко. К

тому же собственные мысли, возражения, уточнения надо не просто

сдерживать, а фиксировать в памяти для ответного слова и одновременно

следить за ходом чужой мысли, чтобы не потерять предмет

спора. Большим подспорьем в подобных обстоятельствах могут стать лист

бумаги и карандаш в руках.

Б. Пользоваться в полемике только надежными безупречными аргументами.

Иногда бывает соблазнительно в добавление к таковым присоединить для

пущей убедительности еще один или несколько, и в ход идут не вполне

надежные. Однако такое добавление нередко оборачивается

поражением в споре, поскольку слабый аргумент немедленно становится

мишенью для возражений, а опровержение хотя бы одного аргумента часто

выглядит как опровержение всего доказательства.

В. Hикакие заслуги не следует оставлять незамеченными. Даже те, что

воспринимаются как должное. Однако оценки надо выносить по-разному: одного

участника похвалить, другого - поблагодарить, третьему - сообщить, что о

его поступке известно.

Г. Hе превращать похвалу в наказание: никогда не противопоставлять того,

кого отмечаешь, другим, дабы их не сталкивать.

Д. Чтобы добиться чего-либо от человека, надо стараться вызвать у него

соответствующее побуждение, действуя по формуле: "человек сам должен

захотеть поступать так, как мне нужно".

Е. Выражая недовольство, делая замечание, не затрагивать личное

достоинство человека - осуждать только поступки. Так, чтобы высказать

человеку упрек, но не обострить с ним отношения, не следует говорить: "Ты

эгоист!" Лучше сказать: "Ты ведешь себя, как эгоист". Такая фраза

не только выражает недовольство поведением человека, но и дает ему

понять, что оно не вяжется с более высоким представлением о нем. Это

создает дополнительный стимул к изменению поведения - не только исправить

поступок, бросающий на тебя тень, но и поддержать хорошее мнение о себе.

Другой пример. "Ты обманываешь" и "Это неправда". Смысл как будто

один и тот же. Hо в первом случае ложь неразрывна с се автором и значит

становится его личной характеристикой. Вторая фраза относится только к

какому-то отдельному высказыванию независимо от его источника. Она как бы

допускает любые причины, по которым сказанное не соответствует

истине, в том числе и не имеющие отношения к говорящему. Еще мягче

прозвучит: "Это неверно". Здесь остается лишь фактическая оценка содержания

и почти полностью устраняется моральное осуждение.

Человеку обычно далеко не безразлично, какие мотивы приписывают

его поступкам окружающие. В зависимости от этого может меняться (порой

диаметрально) все его последующее поведение.

Если в действиях человека усматривают положительные мотивы, это

становится поощрением для продолжения его деятельности, повышает терпение,

настойчивость в достижении результата. Признание мотивов положительными или

извинительными облегчает человеку выход из неловкого положения, в которое

он поставил себя своим поступком, позволяет ему без ущерба для

собственного достоинства исправить ошибку, изменить поведение.

Приписывание отрицательных, низменных мотивов ущемляет

достоинство человека и резко затрудняет выход из ситуации.

Безропотно принять замечание в подобном случае - значит согласиться с

высказанным или подразумеваемым обвинением. Это трудно еще и потому, что

сам "обвиняемый" обычно видит нечто смягчающее его вину или вовсе

извиняющее его, но не замеченное другими.

Столкнувшись с неблагожелательной оценкой своих намерений,

человек обычно стремится оправдаться или защититься. Защита может

заключаться в простом пренебрежении неприятным замечанием. Может быть

отвергнуто само "обвинение" или право "обвинителя" на замечание подобного

рода. Попытка оправдаться, а тем более активная защита, особенно против

руководителя, приобретают нередко такую форму, которая затрагивает интересы

и достоинство собеседника и тем самым ведет к конфликту.

Подчеркнем, что порой бывает необходимо прибегнуть именно к более

острым, лично ориентированным формулировкам, но делать это без

достаточных оснований, по небрежности, когда гораздо больше пользы могли бы

принести смягченные, тактичные выражения," и неразумно и некультурно.

Ж. Оценку чужих действий начинать с положительных моментов и лишь, затем

высказывать критические замечания. Проявив внимание к успехам, достигнутым

результатами, руководитель демонстрирует свою объективность и

доброжелательность. Последующая критика с этих позиций, скорее всего,

будет воспринята как справедливая. Если же сразу начать с осуждения каких-

то действий, то это вызовет настороженность, внутреннее (а иногда и явное)

сопротивление, стремление оправдаться, противопоставить

положительные стороны своего поступка. Такая критика может совершенно не

дойти до адресата. И тогда вместо пользы она принесет вред. Высказав свои

замечания, руководитель ждет, что они возымеют действие. Hо, не будучи

Страницы: 1, 2, 3